Почти каждому из нас не раз приходилось участвовать в различных совещаниях. И, думаю, многие слышали от сослуживцев следующее высказывание: «Опять совещание, а когда же работать?». Каждый день в нашей стране проводятся сотни тысяч совещаний. Но, к сожалению, это тот случай, когда количество не переходит в качество, потому что принцип «чем больше, тем лучше» здесь явно не работает. Только эффективно проведенные совещания могут дать заметно ощутимый результат и повлиять на качество работы предприятия. Хочется, чтобы предприятий, сотрудники которых могли бы присоединиться к известным строкам из стихотворения В.В. Маяковского «Прозаседавшиеся», становилось все меньше:

С волнением не уснешь.
Утро раннее.
Мечтой встречаю рассвет ранний:
«О хотя бы
Еще
Одно заседание
Относительно искоренения всех заседаний!».

Виды совещаний

Совещание — заседание, собрание, посвященное обсуждению какого-нибудь специального вопроса или нескольких вопросов.

Разновидностями расширенного совещания являются:

• симпозиум — расширенное совещание по специальному научному вопросу;
• конференция — расширенное совещание, например, в среде ученых, политических деятелей;
• конгресс, съезд — совещание широкого состава, как правило, ­регионального, общероссийского или международного масштаба.

В рамках конкретного предприятия в зависимости от основной задачи выделяют следующие виды совещаний:

• оперативное;
• инструктивное;
• проблемное.

В основу классификации совещаний могут быть положены и другие критерии, например, периодичность: плановые, внеплановые .

Кроме того, по характеру проведения совещания разделяются на следующие типы:

• диктаторское — свойственно авторитарному типу управления, когда совещание ведет и обладает фактическим правом голоса только руководитель, остальным участникам предоставляется лишь возможность задавать вопросы, но никак не высказывать собственное мнение;
• автократическое — основывается на вопросах руководителя к участ­никам и их ответах на них, как правило, отсутствуют дискуссии, возможен лишь диалог;
• сегрегативное — доклад обсуждают лишь выбранные руководителем участ­ники, остальные слушают и принимают к сведению ­представленную информацию;
• дискуссионное — свободный обмен мнениями и выработка общего решения; право принимать решение в окончательной формулировке остается за руководителем;
• свободное — на нем не принимается четкая повестка дня, иногда отсутствует и председатель, иногда заканчивается принятием решения, но в основном сводится к обмену мнениями.

Собираясь вместе, участники совещания имеют возможность высказать свою точку зрения по обсуждаемым темам, довести информацию, которой они владеют, до всех участников совещания, обсудить спорные вопросы, рассмотреть альтернативные варианты решений. Ведь не зря говорят, что в споре рождается истина.

Но совещание является дорогостоящим мероприятием. Следует помнить, что если в вашей организации ежедневно проходит часовое совещание с восемью участниками, это означает, что один сотрудник получает зарплату только за участие в совещаниях. Совещание нельзя рассматривать как способ информирования сотрудников, оно является оптимальным средством оценки и принятия решений. Коллективно принятое решение имеет больший вес, чем единоличное. Поэтому совещание идеально там, где необходимо участие команды в обсуждении проблемы и поиске решений, где необходимо рассмотрение разных точек зрения.

Подготовка совещания

Успех совещания на 90% зависит от качества его подготовки. Любое, даже самое короткое совещание, от предварительной проработки только выиграет.

Сотрудник, ответственный за подготовку мероприятия, прежде всего должен выяснить:

• цель совещания,
• основные вопросы для обсуждения,
• состав участников,
• место, время и форму проведения.

Отметим, что в ряде организаций существует определенный порядок проведения совещаний, который может быть закреплен в специальном Регламенте. В этом случае задача значительно упрощается.

Если в подготовке совещания участвует несколько человек, то, как правило, на предприятии издается приказ о проведении совещания, в котором определяется состав рабочей группы и план его подготовки (см. Пример 1).

Формирование повестки дня

Составление повестки дня является задачей председателя, но ее ­­доку­ментальное оформление ложится на плечи секретаря.

Повестка дня составляется только после определения цели совещания. При этом цель должна быть четко сформулирована, иметь логическую завершенность и однозначное толкование. В повестку дня следует включать небольшое количество вопросов , чтобы можно было обстоятельно обсудить их на совещании. Но, к сожалению, это требование не всегда выполняется и повестку дня перегружают, что лишает возможности подготовить и обсудить все вопросы досконально. Здесь действует принцип «лучше меньше, да лучше». Поэтому всегда старайтесь избавиться от второстепенных ­вопросов, которые можно решить вне совещания.

Повестка дня обычно составляется в письменной (печатной) форме . Конечно, совещания могут проводиться и без заранее заготовленного списка вопросов, но в этом случае они должны хотя бы в устной форме доводиться до сведения участников встречи. Думаю, никто не станет спорить с тем, что написанная повестка дня является более эффективной формой и позволяет каждому сосредоточиться на том, что необходимо сделать: до совещания, во время совещания и после него. Она является планом проведения мероприятия. Совещания без нее очень часто превращаются в обсуждения общего характера, участники которых не сосредотачиваются на ключевых вопросах. Многим свидетелям неподготовленных совещаний не раз приходилось сталкиваться с такой ситуацией, когда кто-либо срочно запрашивал информацию у своих подчиненных, а остальные были вынуждены терять время на ожидание. Такие недочеты отрицательно влияют на ритм ­проведения обсуждения, а следовательно, и на его эффективность.

По поводу того, как следует располагать вопросы в повестке дня , ­существуют два диаметрально противоположных мнения.

В соответствии с первой точкой зрения вопросы следует располагать в порядке их важности и сложности. Аргументы здесь следующие: в начале совещания сотрудники являются более активными, они еще не устали и, ­следовательно, самые важные и сложные вопросы лучше обсуждать в начале.

Приверженцы второй точки зрения считают, что вопросы, которые требуют расширенного обсуждения и проработки, лучше всего рассматривать во второй трети собрания, когда физическая и умственная работоспособность участников достигает пика. Текущие вопросы, не требующие много времени, можно решить в первую очередь, а на конец оставить наиболее легкие вопросы, интересные и приятные дела.

Исходя из практики работы, можно рекомендовать читателям придерживаться второй точки зрения, т.к. начиная с более простых вопросов, вы можете задать определенный ритм, ведь они не требуют детальной проработки, сотрудники, обсуждая их, не успевают устать — они служат «своеобразной разминкой» перед работой над более сложными проблемами. Когда основная работа выполнена и внимание аудитории ослабевает, можно перейти к обсуждению более интересных вопросов, не требующих напряжения (в последней трети совещания), например, об организации корпоративного мероприятия в честь юбилея фирмы или о результатах участия в выставке.

Мы живем в динамичном мире. За время подготовки совещания в результате получения более достоверной и оперативной информации приоритеты могут меняться неоднократно. То, что для нас было актуально всего несколько часов назад, может стать совершенно неинтересным. Поэтому никогда не следует рассматривать утвержденную повестку дня рабочего совещания как нечто незыблемое. На этот случай можно рекомендовать разработать процедуру корректировки повестки после ее утверждения, что должно найти свое отражение в Регламенте по проведению совещаний.

Составленная повестка дня утверждается руководителем, образец такого документа представлен в Примере 2. Но на практике довольно часто используется и упрощенная форма. Как видно из Примера 3, она не имеет грифа утверждения (встречаются даже варианты оформления без подписи ответст­венного исполнителя), но именно такие формы повесток являются самыми распространенными. Первая форма более информативна, содержит сведения о месте, дате проведения и участниках совещания, имеет гриф утверждения. Поэтому можно рекомендовать использовать ее для наиболее важных совещаний, а для проведения рабочих и оперативных повестку дня может подписать и секретарь после предварительного устного обсуждения с председателем. Порядок оформления повестки дня закрепляется в ­Регламенте по проведению совещаний, если таковой на предприятии имеется.

Участники совещания

После определения цели совещания и круга вопросов, которые будут на нем обсуждаться, можно перейти к выбору кандидатур участников. На совещание следует приглашать сотрудников :

• которые принимают ключевые решения по вопросам, вынесенным на обсуждение (их мнение может быть решающим);
• которые в соответствии со своими служебными обязанностями ­обладают определенной информацией по рассматриваемым вопросам;
• которые по роду своей деятельности должны быть ознакомлены с информацией, представленной на совещании;
• которые будут организовывать выполнение решений совещания.

Следует приглашать людей, способных озвучить разные точки зрения и одновременно готовых к плодотворному взаимодействию.

Полезность собрания обратно пропорциональна числу его участников. Рекомендованное психологами количество для внутреннего делового совещания — от 6 до 9 человек , это обеспечивает высокую продуктивность, люди не теряются в массе, и такую группу легче контролировать. На практике совещания проводятся и в меньших, и в больших группах, каждая их них имеет свои преимущества и недостатки.

К повестке дня может быть приложен список приглашенных с указанием их должностей. Так поступают при организации крупных совещаний, на которых присутствует большое количество участников. Это активно практикуется в федеральных органах исполнительной власти. В коммерческих же организациях участников совещания и приглашенных лучше вносить в повестку дня совещания, как это показано в Примере 2.

В крупных учреждениях к совещаниям по наиболее важным вопросам составляется справка по их существу , в которой указывается причина и цель постановки вопроса на обсуждение. Вместе со справкой может быть ­предложен проект решения .

Если в совещании участвует большое количество людей, руководителей филиалов, дочерних компаний или представителей сторонних организаций, то рассылаются приглашения (извещения) на совещание. Как правило, такой документ состоит из:

• обращения;
• информации о дате, месте и времени проведения;
• повестки дня;
• предложения принять участие;
• просьбы о подтверждении участия в совещании.

Приглашения (извещения) подписывают лица, отвечающие за ­подготовку мероприятия. Возможный вариант оформления показан в Примере 4.

От вида совещания зависит и вид документа, который должен быть разослан участникам. Как правило, это:

• приглашение (извещение) о проведении совещания, оформленное на фирменном бланке организации, либо
• повестка дня в той форме, которая принята на предприятии.

Повестка дня должна рассылаться за несколько дней до начала мероприятия (обычно за 3-5 дней), чтобы у его участников была возможность подготовиться. К ней прикладываются материалы, подлежащие обсуждению (проекты докладов по каждому вопросу, информационные материалы, представленные ответственными исполнителями). Такая сопроводительная документация может быть разослана позже — за 1-2 дня до встречи. В этом случае следует учитывать реальное соотношение объема информации, с которым необходимо ознакомиться, и оставшегося времени.

Организаторам совещания нужно не только разослать приглашения (или повестки дня) участникам, но и поддерживать обратную связь. Следует уточнить, смогут ли они присутствовать, необходимо ли им наличие технических средств.

Подготовка документов для проведения совещания (доклады, информационные материалы)

Так, 10-15 страниц сплошного текста, набранного мелким шрифтом, никто читать не будет. Поэтому не экономьте на своих сотрудниках и используйте оптимальный размер шрифта — 12. Более мелкий текст можно использовать, например, для постраничных сносок.

Не применяйте одновременно слишком много начертаний шрифтов (хватит и 2-х, например, самых распространенных — Times New ­Roman и Arial). Выделять фрагменты текста лучше разными начертаниями ­(курсивом, ­жирным) или подчеркиванием.

Продумайте, сколько уровней заголовков в тексте вам понадобится, нужно ли их нумеровать, как вы будете выделять наименования таблиц, схем и ­рисунков? Все это поможет читателю быстро ориентироваться в документе.

Главное, чтобы выбранная вами логика форматирования не нарушалась в пределах одного документа, и желательно, чтобы она соблюдалась (пусть ­даже с небольшими отступлениями) в пределах всего комплекта материалов.

Выступления участников могут подкрепляться письменными докладами . Отметим, что доклад является одним из самых длинных деловых документов. Его написание относится к навыкам, необходимым для успешной карьеры. Поэтому дадим несколько основополагающих рекомендаций по ­составлению текста доклада. Он должен быть:

• кратким, насколько позволяет содержание и цель;
• понятным (простым, а не запутанным);
• логичным;
• структурированным.

Очень часто цели написания доклада состоят в том, чтобы оказать на читателей определенное влияние: убедить их принять определенную точку зрения, изменить собственное мнение или предпринять конкретные дейст­вия. Доклад должен быть адресован заранее очерченной группе, содержать убедительные аргументы и предвосхищать возможные возражения.

Помимо докладов, к совещанию готовятся информационные материалы , которые используют выступающие. Не зря гласит русская пословица: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Существует большое количество наглядных средств. Например, два простых графика могут быть эффективнее одного сложного, причем их легче и быстрее построить. Современная компьютерная техника позволяет включать в доклад множество графических изображений вплоть до цветных иллюстраций.

Подготовка помещения

Помещение, предназначенное для проведения совещания, должно быть заранее подготовлено.

Его нужно проветрить или за несколько часов включить систему кондиционирования.

Стулья следует аккуратно расставить, а их количество должно быть на 1-2 больше, чем запланированное число участников и приглашенных. Ведь во время обсуждения может срочно понадобиться пригласить кого-либо из сотрудников. Тогда им будет куда сесть.

На столах должны быть письменные принадлежности (ручки, карандаши и листы бумаги формата А4 или удобные блокноты А5 либо большего формата). Приветствуется использование канцтоваров с фирменной символикой.

На столах размещается минеральная вода и стаканы, которые ставятся вверх дном на салфетки, а их количество должно быть на 1-2 больше, чем присутствующих.

Если для наглядности используются маркерные доски, необходимо предусмотреть наличие нескольких разноцветных маркеров, а также заранее пропитать так называемую «стерку» специальной жидкостью.

В случае использования технических средств их необходимо установить заранее, ознакомиться с правилами эксплуатации и проверить работоспособность, обязательно следует предусмотреть возможность подключения ноутбуков. При использовании слайдов необходимо обеспечить их наличие на совещании, разместить проекционный экран таким образом, чтобы его было видно всем присутствующим.

Может потребоваться и более экзотическое оборудование. Например, на пищевых предприятиях возможно проведение дегустации какого-либо продукта и сравнение его с продуктами конкурентов. В этом случае ­необходимо предусмотреть наличие одноразовой посуды для каждого участника.

В некоторых компаниях в целях безопасности не разрешается приносить на совещания мобильные телефоны. В этом случае следует предусмотреть возможность их хранения у секретаря руководителя.

Проведение совещания

Если повестка дня насыщенная, то рекомендуем установить регламент обсуждения . Он дисциплинирует участников и помогает председателю контролировать ход собрания. Примерный регламент совещания, посвященного обсуждению одного вопроса, может выглядеть следующим образом:

• вступительное слово (оговариваются временные ограничения по ходу совещания и ориентировочное время его окончания) — не более 10 мин.;
• основной доклад — до 30 мин.;
• вопросы к докладчику — не более 2 мин. каждый;
• содоклад, сообщение — не более 10 мин.;
• вопросы к содокладчику — не более1 мин. каждый;
• выступления — по 5-7 мин. каждое;
• ответ докладчика — не более 5 мин.;
• ответы содокладчиков — не более 3 мин. каждый;
• справка по ходу совещания — не более 3 мин.;
• чтение проекта решения — не более 3 мин.;
• подведение итогов совещания — не более 10 мин.

Максимальная продолжительность совещания не должна превышать трех-четырех часов в день. Исходя из психофизиологических особенностей человека рекомендовано делать перерыв через 1,5 — 2 часа работы на 15 мин.

Конкретное время проведения совещания определяется председателем. При этом следует учитывать человеческие биоритмы. Так, эргономические исследования выявили, что лучшим временем для принятия решений является позднее утро. Психологи же рекомендуют проводить большинство совещаний во второй половине дня. По теории биоритмов у человека два пика работоспособности — между 9-12 часами и между 16-18 часами. Хотя длительные собрания в конце дня могут вынуждать людей принимать быстрые и не всегда оптимальные решения. Успех зависит не от ­продолжительности совещания, а от того, насколько активны все его участники.

В среднем продолжительность совещаний на предприятии колеблется от 30 минут до 2-х часов. Нужно стараться, чтобы совещание было как можно короче, насколько это позволяют поставленные цели. Не секрет, что во многих компаниях совещания по вопросам, которые можно было бы обсудить за 20 минут, превращаются в длительную 2-часовую дискуссию. В мире накоплен большой опыт рациональных и даже оригинальных решений этой проблемы. Например, в некоторых японских корпорациях сотрудники выходят в холл, и совещание проводится именно там, причем стоя. Можно не сомневаться, что подобные обсуждения укладываются в рекомендуемые специалистами временные рамки — час, максимум полтора. Мне трудно представить такую форму проведения совещаний на российских предприятиях — нам в вопросах организации бизнеса пока далеко до Японии, но у нас еще все впереди.

• информативные и оперативные совещания не должны превышать 20-30 мин., а проблемные — 1,5-2 часов;
• обсуждение одного сложного вопроса не должно растягиваться более чем на 40-45 мин.;
• через 30-40 минут работы у участников начинает ослабевать внимание;
• через 70-80 минут появляется физическая усталость;
• через 80-90 минут развивается отрицательная активность — ­начинаются разговоры и занятия посторонними делами;
• если совещание продолжается без перерыва более 2-х часов, то ­появляются участники, согласные на любое решение.

Документальное оформление совещания

Самое важное начинается как раз после проведения совещания. Ведь именно от выполнения принятых решений будет зависеть его эффективность. Для этого необходимо составлять протокол, в котором письменно фиксируются решения с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения задания. Как правило, в конце совещания председатель подводит итоги обсуждения и кратко объявляет, какие действия должны быть предприняты, кем и когда. Именно протокол документально подтверждает достигнутые договоренности и указывает направления предстоящей работы.

Протокол является обязательным элементом завершающей стадии совещания. В протоколе фиксируется ход обсуждения вопросов и принятые решения. Протокол отражает деятельность по совместному принятию решений коллегиальным органом или группой работников.

В зависимости от вида совещания и других факторов могут составляться следующие формы протокола :

• полный протокол, который содержит запись всех выступлений на заседании (в нем фиксируются обсуждавшиеся вопросы и принятые решения, выступления участников, вопросы, замечания и т.д.);
• краткий протокол, который содержит фамилии выступивших и краткие записи о теме выступления, принятых решениях (без подробностей хода обсуждения).

Решение о том, какую форму протокола вести на совещании, принимает руководитель коллегиального органа или руководитель организации.

По своей сути протокол является конспектом совещания. Он может стать основой для обсуждения вопросов, поднимаемых на следующей встрече. Из этого документа отсутствующие на совещании смогут почерпнуть ценную информацию (ими могут быть ответственные исполнители, которые не были приглашены на обсуждение). Поэтому при составлении протокола в него необходимо включить следующие моменты:

• дату и время проведения рабочего совещания;
• участников;
• повестку дня и ее исполнение;
• принятые решения;
• намеченные действия;
• ответственных исполнителей;
• срок исполнения.

Протокол ведется во время совещания секретарем, который конспектирует (стенографирует) или записывает на диктофон выступления участников совещания. Основным профессиональным качеством секретаря должно быть умение слушать, которое в настоящее врем является недооцененным качеством. Большинство людей на совещании очень часто начинают говорить разом. Из всех слов, которыми мы пользуемся, только малая часть несет объективную информацию, которую стоит фиксировать в документе. Многие люди обрамляют свои мысли словами, выражающими их чувства к слушателям или отношение к группе. Чтобы выделить из такого словесного потока суть, требуется значительная концентрация внимания, а также знание основных ­бизнес-­процессов организации. Дадим ряд рекомендаций тому, кто протоколирует:

• воспринимайте факты и идеи, а не только слова;
• прислушивайтесь к словам о действиях: выполненных, ­предполагаемых или одобренных;
• отмечайте слова, которые говорили бы о возможных переменах;
• не стесняйтесь уточнять у присутствующих, если не уловили или не поняли принятого в ходе активного обсуждения решения или предстоящего действия;
• перед тем, как перейти к следующему пункту обсуждения, подводите итог предыдущего. При этом, как правило, председатель просит зачитать вслух проект решения и, в случае необходимости, вносит в него коррективы (следует отметить, что если для проведения совещания была создана рабочая группа, то именно она и должна готовить проект решения), а в задачу секретаря входит лишь фиксация принятого решения в проекте протокола.

Оформление протокола имеет ряд особенностей. Если оно продолжалось несколько дней, то через тире указывают даты начала и окончания совещания. Номером протокола является порядковый номер заседания коллегиального органа с начала года.

Протокол подписывается председателем и секретарем. В особо важных случаях выступавшие должны визировать протокол, визы проставляются на левом поле документа, на уровне записи выступления.
К протоколу подшиваются представленные на рассмотрение материалы: справки, доклады, проекты и т.п., которые оформляются как приложения.

Как правило, время, которое отводится на подготовку протокола, зависит от вида совещания и должно быть закреплено в локальных нормативных актах предприятия. Обычно протокол окончательно оформляют в течение нескольких часов после совещания или же на следующий день, пока в памяти свежи воспоминания о ходе обсуждения у секретаря, председателя и всех присутствующих.

Всем участникам совещания необходимо разослать копию протокола, а ответственным исполнителям по конкретным вопросам, не присутствовавшим на совещании, выписку из протокола, которая включала бы лишь необходимую для выполнения поручения информацию. Образец оформления выписки из протокола производственного совещания приведен в Примере 5. Сроки рассылки копии протокола участникам совещания или выписки из протокола должны быть определены в локальных нормативных актах предприятия.

Как правило, копия протокола делается путем изготовления ксерокопии с оригинала протокола, подписанного председателем и секретарем совещания. При этом в верхнем правом углу документа ставится штамп «КОПИЯ» , а не «КОПИЯ ВЕРНА», как это делается во многих организациях, а в конце протокола делается заверяющая запись в соответствии с ГОСТ Р6.30-2003: при заверении копии документа ниже реквизита «Подпись» проставляют заверительную надпись «Верно», должность лица, заверившего копию, его личную подпись и расшифровку подписи (инициалы, фамилию), дату заверения (см. Пример 6). При этом лицо, имеющее право заверения копий протоколов, должно быть наделено такими полномочиями локальными нормативными актами предприятия, ­например, это может быть отражено в Инструкции по делопроизводству.

Копию протокола (так же, как и выписку из протокола) допускается заверять печатью организации, определяемой по ее усмотрению. Но, как правило, печать на копиях документов (на выписках), используемых внутри организации, не ставится. Поэтому и в наших Примерах 5 и 6 ее нет.

Если вы изготавливаете копию многостраничного протокола, то отксерокопированные листы документа сначала необходимо прошить, а заверительная надпись в этом случае делается на оборотной стороне последнего листа документа. На практике многостраничные копии, используемые только внутри организации, не прошиваются.

Контроль бывает сроковый и по существу. Ответственность за сроковый контроль возлагается на службу делопроизводства, а контроль по существу осуществляет непосредственный руководитель. На очередном совещании можно проинформировать сотрудников о выполнении решений предыдущего совещания.

В соответствии со ст. 5 Перечня типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций (2000 г.), устанавливаются ­следующие сроки хранения протоколов :

• протоколы коллегиального исполнительного органа организации (коллегии, совета, дирекции, Правления и др.) — постоянно;
• протоколы научных, экспертных, методических, консультативных ­органов организации (комитетов, комиссий, советов и др.) — постоянно;
• протоколы совещаний у руководителя организации — постоянно;
• протоколы собраний трудовых коллективов организации — постоянно;
• протоколы собраний структурных подразделений организации — 5 лет ЭПК;
• протоколы общих собраний акционеров, пайщиков — постоянно.

Большая часть протоколов имеет постоянный срок хранения, что обусловливает всю важность работы с данным видом документа на предприятии. Поэтому важным является не только архивное хранение, но и организация оперативного хранения протоколов на предприятии в соответствии с ­утвержденной номенклатурой дел.

Электронный документооборот и совещания: что общего?

Предприятия все в большей степени ощущают потребность в эффективном управлении. На это направлено внедрение систем электронного документооборота (СЭД). Обращаем ваше внимание на тот факт, что во многих СЭД присутствует модуль, предназначенный для автоматизации документооборота, сопровождающего проведение заседаний коллегиальных органов управления. Он способен эффективно решать следующие задачи:

• планирование и подготовка совещаний;
• предоставление руководителю удобных средств анализа предыдущих совещаний;
• контроль исполнения решений, принятых по итогам проведения совещания.

В том или ином виде (в зависимости от конкретного программного обеспечения) могут быть реализованы следующие функции:

• формирование проекта повестки дня;
• рассылка сообщений исполнителям, ответственным за подготовку проектов решений;
• получение проектов решений и справок от ответственных исполнителей;
• формирование пакета документов к совещанию;
• рассылка пакета документов участникам совещания;
• рассылка приглашений, повестки дня;
• формирование протокола совещания;
• контроль исполнения решений совещаний.

Если в СЭД реализован полноценный блок автоматизации контроля исполнения поручений, то он позволяет формировать необходимую ­отчетность. Как правило, можно делать выборки по:

• Ф.И. О. руководителя, который дал поручение;
• Ф.И. О. ответственного исполнителя;
• сроку исполнения поручений;
• просроченным поручениям.

Грамотное использование СЭД призвано облегчить наш труд и высвободить время для решения задач, с которыми машины пока справиться не в состоянии.

* * *

Если учитывать, что генеральный директор крупного предприятия в среднем тратит 17 часов в неделю, исполнительный директор — 23 часа, а менеджер среднего звена — 11 часов в неделю на участие в совещаниях, то эффективность их проведения способна высвободить массу полезного времени и энергии. И ваш вклад в это благородное дело может быть значительным!

Собранием называется обязательное мероприятие, в котором принимают участие все члены какой-либо организации, например, ежегодное собрание акционеров или общее собрание членов кооператива. Порядок проведения собрания регламентируется уставом соответствующей организации, ход собрания и принятые решения фиксируются в специальном документе - протоколе собрания.

В отличие от собрания на совещании присутствует определенный фиксированный круг лиц, как правило, являющиеся представителями различных фирм или подразделений предприятия. Совещания обычно бывают регулярными, собираются в строго опре

деленное время, чаще всего раз в неделю, и предназначены для обсуждения текущих вопросов, хотя могут быть и неплановые совещания, вызванные производственной необходимостью. Ведение протокола совещания не обязательно, однако в конце совещания обычно принимается какое-либо решение.

Деловые встречи делятся на деловые беседы и переговоры. Деловые беседы проводятся в свободной форме, предназначены для обсуждения любых возникших вопросов и не обязательно заканчиваются принятием решения. Переговоры предназначены для решения серьезных вопросов совместной деятельности предприятий, разграничения сфер деятельности, выработки ценовой политики и т.п. Они заканчиваются принятием итоговых документов или устных деклараций.

В силу специфики своей работы любому коммерсанту достаточно часто приходится принимать участие в различных собраниях, совещаниях и деловых встречах, а также самому организовывать эти мероприятия. Необходимо соблюдать установившийся порядок их организации и проведения, т.к. часто от этого зависит успех всей коммерческой работы.

При подготовке собрания, совещания или переговоров необходимо:

1. Выбрать и четко сформулировать повестку дня. В повестке дня может быть два-три главных вопроса и три-четыре мелких. Если главных вопросов мало, то совещание будет протекать неторопливо и займет столько же времени, как и при достаточном их количестве, а при большом количестве вопросов обсуждение станет поверхностным.

2. Определить состав участников (для совещания, переговоров). Исключение составляют производственные совещания, которые проводятся регулярно (обычно один раз в неделю) с постоянным составом участников.

3. Выбрать день и время проведения мероприятия. При проведении переговоров день и время заранее согласовывается со всеми участниками.

4. Оповестить участников о дне и времени проведения. При проведении собрания желательно это сделать за 5-7 дней. О дне и времени проведения производственного совещания оповещают только приглашенных на него лиц, не являющихся постоянными участниками совещания.

5. Установить ожидаемую длительность мероприятия и предупредить об этом участников. Опыт показывает, что объявление времени окончания собрания или совещания сокращает его длительность на 10-15 %.

6. Подготовить основной доклад или сообщение и определить обязательных участников обсуждения. Доклад должен быть конкретным, отражать существо рассматриваемого вопроса, выводы необходимо обосновывать. Многословие и неконкретность доклада или сообщения вызывает безразличие у слушателей.

7. Выбрать и подготовить помещение. Необходимо позаботиться о том, чтобы помещение было достаточно удобным и могло вместить всех участников. Нехватки стульев быть не должно. При организации переговоров на столах перед каждым участником желательно поставить карточку с указанием фамилии, имени, отчества и наименования фирмы, которую он представляет. На столах также должны быть бумага и письменные принадлежности, можно поставить прохладительные напитка. Хорошим тоном считается подать при проведении переговоров чай или кофе с небольшим количеством выпечки.

Начинать работу нужно в точно назначенное время. Задержка начала собрания или совещания обычно приводит к тому, что при проведении следующего участники будут собираться с большим опозданием. Время начала переговоров принято соблюдать неукоснительно всеми сторонами, опоздание на переговоры рассматривается как крайнее неуважение к партнерам и может привести к нежелательным последствиям.

Обстановка во время собрания (совещания) или деловой встречи должна быть доброжелательной. Недопустимы личные выпады по отношению к участникам, выяснение отношений.

Для проведения собрания избирается председатель. Основными обязанностями председателя являются:

следить за регламентом;

объявлять фамилию и должность выступающего, наименование организации, представителем которой он является.

Председатель собрания должен удовлетворять определенным требованиям, основные из которых: компетентность, беспристрастность, умение выражаться четко и ясно и терпимость к чужому мнению. Председатель не имеет права выказывать свое предпочтение тому или иному мнению или участнику собрания, а так же навязывать свое мнение. Свои предложения он должен излагать после всех.

Важным этапом любого собрания или совещания является принятие решения. В такие моменты совещание часто становится беспомощным, как бы теряет энергию. Это происходит потому, что участники не в состоянии осознать, что пора принимать решение, или колеблются, не решаясь сделать выбор. В таких случаях лучше всего выбрать одно предложение и продолжать его рассматривать. Важно не пропустить момент, когда дебаты следует закрыть - тут нужен опыт и умение председателя. Хороший способ - промежуточное голосование. Оно подводит итог очередного этапа дискуссии. Не следует, однако, слишком спешить с окончательным голосованием, т.к. не исключено принятие решения, которое отвергается меньшинством. В этом случае члены меньшинства могут приступить к действиям, доказывающим неправоту большинства, что может привести к возобновлению обсуждения и потере уже достигнутых результатов.

Особый вид совещания представляет собой так называемый «мозговой штурм». Такое совещание проводится в случае, когда необходимо решить сложную проблему, найти выход из запутанной ситуации, принять ответственное решение.

Для проведения такого совещания, прежде всего, необходимо четко сформулировать задачу - только одну, самую сложную или самую важную. Желательно, чтобы в обсуждении принимали участие не более 7-12 человек. Стулья целесообразно расставить по кругу, чтобы не было «галерки» и «президиума». Необходимо жестко определить время обсуждения. Дефицит времени порождает стресс, стимулирующий мозговую деятельность. Оптимальное время такого совещания - около 30 мин. Никто не должен критиковать выдвигаемые предложения. Большинство людей не могут творчески работать в условиях моральной угрозы, если одного одернули, другие будут думать только о том, как бы не показаться глупее всех. В начале обсуждения, как правило, выдвигаются банальные, пустые идеи. Запрет на критику облегчает выдвижение любых идей, среди которых могут оказаться и весьма ценные. Целесообразно отбирать лучшие идеи, а не отбрасывать худшие, то, что показалось непригодным сейчас, может пригодиться впоследствии. Не нужно устанавливать авторства идей - лучшие идеи всегда продукт коллективного творчества.

Когда вроде бы найден выход из сложной ситуации, желательно разделиться на две группы - «сторонников» и «противников» и постараться найти слабые места в разработанном решении. Окончательное решение необходимо четко сформулировать и записать.

Плохо организованные совещания абсолютно бесполезны и даже вредны. Потому что сами по себе они добавочной стоимости не создают, а вот времени на них тратиться может огромное количество. Каким должно быть собрание, чтобы действительно двигать, а не стопорить рабочий процесс? Как сделать его полезным при минимуме затрачиваемого времени? Ответы на эти вопросы не вычитаешь в книге, не услышишь на конференции и семинаре. Однако, обобщив и проанализировав опыт, я разработала шесть основных правил проведения совещаний.

В этой статье вы прочитаете:

• Ключевые правила проведения совещаний
• Примеры проведения совещаний

Правила проведения совещаний, о которых пойдет речь в статье, разработаны мной на основе многолетнего корпоративного опыта. Надеюсь, они помогут вам ответить на вопросы: «Как правильно проводить совещания? Какие правила проведения совещаний необходимо учесть?».

Правило № 1. Хороший менеджер ищет не повода назначить совещание, а возможности избежать его

Как правильно проводить совещание, чтобы повысить его результативность? Эффективность собрания можно рассчитать чисто математически. Десять человек тратят на то, чтобы обсудить тезис, гораздо больше времени, чем двое: каждому нужно высказаться, каждого придется выслушать. Тем более что во время собраний коллективная мысль принимает самые причудливые формы.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Если отвлечься от идеи дисциплины, действительно ли всем участникам, приглашенным на совещание, необходимо на нем присутствовать? Не эффективнее ли будет серия коротких встреч с глазу на глаз? К тому же во время совещания возникает так называемая групповая динамика, когда случайное «доколе?» грозит перерасти в стихийное раздражение. Насколько эффективным будет обсуждение проблемы в такой обстановке?

И уж точно не следует проводить собрание, если нужно отчитать сотрудника. Увольняйте, если больше не верите в его успех, или беседуйте наедине. Ругать человека прилюдно значит свести его мотивацию к нулю. Также не стоит собирать совещание, если надо обсудить проблему, в которой вы еще не разобрались и даже не представляете, как разложить ее по задачам. Такое собрание - это разговор ни о чем.

Правило № 2. Каждому собранию - свой формат в зависимости от цели

Для каждого типа собраний существует наиболее удобный формат, и поэтому, планируя совещание, руководитель должен ответить себе на вопрос: какова моя цель? И если ответа на этот вопрос нет (или он сформулирован как «обсудить»), не стоит торопиться назначать время и дату. Собрание, не имеющее цели, не может привести к результату.

Правило № 3. Придерживаться сценария

Планируя совещание, непременно продумайте его сценарий в зависимости от цели собрания, состава участников и выбранного формата. Сценарий «проблемного» собрания может выглядеть как на рисунке 1, а может и по-другому. Универсальное правило проведения совещания здесь только одно: в хорошем совещании, как и в хорошей драме, должны быть завязка, развитие действия, кульминация и развязка.

Правило № 4. Необходимо тщательно подготовиться к собранию

Начинать процесс подготовки к собранию следует с хорошей пояснительной записки по проблеме, которую планируется рассматривать на совещании. Записка направляется всем участвующим в обсуждении руководителям и специалистам. Такое письмо излагает факты, формулирует вопросы и дает возможность сформировать конкретные предложения и всесторонне их обдумать, базируясь не на предположениях, а на объективных данных. А после собрания следует написать письмо-протокол, показывающее, какого прогресса удалось достичь. Это письмо содержит уже конкретный план действий.

В комплексном плане решения какой-либо проблемы совещание - это «серединка сэндвича». Весь план может выглядеть, например, как на рисунке 2. На этом примере легко увидеть, что собрание само по себе проблем не решает. Шаг 2 без предваряющего его шага 1 превратится в действо эмоциональное, но ничем не подкрепленное, как и шаг 5.

Относитесь с уважением ко времени участников совещания: готовьтесь к нему сами и помогайте подготовиться коллегам, чтобы потом использовать общие 20–30 минут с максимальным КПД.

Правило № 5. Решить, какие совещания, для чего и как часто будут проводиться

Частота проведения собраний зависит от типа собраний, их целей и сферы деятельности компании. Например, ведущие проект разработчики ПО проводят scrum-meeting 1 каждый день, но для работников коммерческого отдела можно рекомендовать вторник и четверг.

1 Scrum - набор организационных принципов, применяемых при разработке программного обеспечения, особенно в сжатые сроки. Сам спортивный термин scrum позаимствован из регби и означает схватку вокруг мяча. Scrum-meeting - ежедневное жестко структурированное 15-минутное собрание команды, пульс проекта.

В любом случае коммерческий директор может разработать для своей компании некий пакет совещаний (таблица 1). Обязательно обратите внимание на формулировку «построить алгоритм устранения проблемы» - она очень важна.

Ведь совещание проводится именно для того, чтобы составить план действий, руководствуясь которым мы устраним проблему и перестроим нашу работу так, чтобы она не появлялась впредь. Конечно, невозможно полностью абстрагироваться от вопроса «кто виноват?», но ответ на него необходим для того, чтобы затем поставить вопрос «что делать?».

Таблица 1. Форматы корпоративных собраний

Обменяться информацией, синхронизировать действия	Планерка. Каждый из участников четко отвечает на стандартные вопросы, например «Какую задачу решаю, как далеко продвинулся?», «Когда ожидается результат?», «Какие есть препятствия, какая помощь необходима?». Важно, чтобы модератор пресекал попытки участников перейти к обсуждению проблем: для этого будут назначены специальные время и место. На планерке достаточно заявить о проблеме - коротко, четко, конструктивно
Похвалить одних, отругать других, воодушевить всех	Идеологическое собрание. Ругать прилюдно не надо, а похвалить и воодушевить - пожалуйста! Такое собрание должно быть позитивным, но тем не менее по существу - будьте готовы привести конкретные убедительные факты
Решить проблему	«Проблемное» собрание. К такому совещанию нужно тщательно подготовиться. Инициатор собрания, посвященного работе с конкретной проблемой, продумывает сценарий собрания, готовит вопросы к обсуждению, исполняет роль фасилитатора, искусно направляющего обсуждение проблемы в продуктивное русло
	Учебное собрание. Этакий мини-тренинг без отрыва от производства, который должен быть управляемым - качественно подготовленным и отлично модерируемым. К этому же формату относятся так называемые кружки качества, на которых анализируется прошлый опыт и формулируются выводы по улучшению будущих процессов и результатов
Взять ситуацию под контроль (SOS)	Экстренное собрание. Это способ быстро найти выход из сложившегося опасного положения. Не давайте такому собранию плавно превратиться в «проблемное» - созванное внезапно, оно в таком случае будет обречено на поражение. Быстро и деловито примите решения по экстренным событиям: кто, что, когда и как будет делать. Обсудить проблему, которая привела к сигналу SOS, нужно позже в формате полноценного «проблемного» совещания

Правило № 6. «Проблемные» совещания требуют стереовзгляда на проблему

Это очень важное правило проведения совещаний. Для того чтобы «проблемное» собрание прошло успешно, нужно убедиться в том, что присутствующие видят проблему со всех сторон. Для развития стереовзгляда вполне годится метод де Боно «шесть шляп» (рисунок 3): каждый участник собрания как будто носит (или все по очереди надевают одну и снимают другую) шляпу определенного цвета, диктующую психологическую модель и принципы его поведения.

Очевидно, что, если большинство присутствующих на собрании носят Красную шляпу, нас ожидает бесполезная трата времени и нервов - мы не сможем ничего решить. Участник в Желтой шляпе необходим, чтобы воодушевлять присутствующих, участник в Черной шляпе помогает удержаться от необдуманных рисков, а участник в Синей шляпе не дает собравшимся забыть о цели встречи и побуждает их двигаться вперед.

Резюме собрания - это инструмент управления, эффективный лишь в умелых руках. Поэтому необходимо совершенствоваться в его применении.

Задайте себе следующие вопросы: достижению какой цели должно способствовать проведение данного совещание? Какую роль выполняет каждый из участников? Как дать им возможность лучше подготовиться к совещанию? Готов ли я сам? По какому сценарию провести совещание? Каков должен быть его результат? И не торопитесь назначать совещание, если на эти вопросы нет четких ответов.

Вспомните правило № 1 - ищите повод избежать собрания!

Организация совещаний

Совещание - это специфический вид управленческой деятельности, имеющий свои правила и закономерности, неотъемлемая часть жизни организации. Производственные совещания позволяют обменяться информацией, выявить весь спектр мнений, определить возможные пути решения проблемы и принять необходимые управленческие решения. В ходе совещания каждый его участник получает возможность прояснить свою позицию, понять многообразие подходов к предмету обсуждения.

Совещание является хорошим средством сплочения и развития команды, оно повышает интерес к совместной деятельности, обеспечивает принятие оптимальных решений. Вместе с тем, совещание это сложный процесс, который занимает значительную часть рабочего времени как руководителей, так и подчиненных. В целях повышения эффективности совещания его необходимо тщательно готовить.

Совещания можно классифицировать по признакам (9), приведенным в таблице 21.2.3.

Организация проведения совещания состоит из трех этапов:

/. Подготовка совещания. Подготовительный этап включает:

1. определение необходимости и целесообразности проведения совещания;

2. разработку повестки дня;

3. определение состава участников;

4. определение даты и времени проведения;

5. определение места проведения.

Определяя необходимость и целесообразность проведения совещания, менеджер должен проанализировать все другие возможности достижения поставленной цели и только убедившись в пользе совещания, принять решение о его проведении.

Основными целями производственных совещаний, проводимых в ходе управления проектами являются:

1. контроль и координация деятельности;

2. повышение эффективности работы;

3. поиск новых идей;

4. проведение детализированного планирования;

5. анализ сложной информации;

6. распределение ресурсов;

7. разрешение конфликтов;

8. развитие команды.

Разрабатывая повестку дня, необходимо четко сформулировать цель совещания, чтобы заранее ознакомить участников с тематикой и задачами совещания, дать им возможность подготовиться.

Состав участников совещания должен быть подобран таким образом, чтобы их опыт и эрудиция позволили найти решение проблемы. Кроме того, необходимо пригласить тех специалистов, которых эта проблема непосредственно затрагивает. Определив состав участников, целесообразно составить их список с указанием адресов и телефонов, что обеспечит возможность последующей связи с ними.

Назначая дату и время проведения совещания, необходимо учитывать его периодичность. Регулярные совещания обычно проводятся в одни и те же дни, в одно и то же время, в одном и том же месте.

Местом проведения совещания может быть кабинет менеджера, специально оборудованное помещение.

//. Проведение совещания сложный процесс, требующий определенных навыков от ведущего (председателя) и от участников совещания. Председатель отвечает за создание в ходе совещания особого климата - климата доверия, поэтому в ходе своей работы он должен осуществлять сразу две роли: ведущего и участника. Обеспечение согласованности ролей является важным моментом, так как преобладание роли ведущего приводит к администрированию, формальному управлению и цель совещания может быть не достигнута, а преобладание второй роли приводит к потере нитей управления совещанием. Однако как участник он обладает большей властью и возможностями принятия решений.

Роли других участников совещания распределяются следующим образом:

1. референт (помогает председателю проводить совещание);

2. секретарь (ведет протокол совещания, подготавливает необходимые документы и справочные материалы, обеспечивает ими участников совещания, в обсуждении вопросов обычно не участвует);

3. члены группы (обсуждают проблему и предлагают решения).

При проведении совещания необходимо помнить об отведенном для этого времени. Оперативному проведению совещания способствует соблюдение регламента. Отсутствие заранее установленного регламента ведет к затягиванию обсуждения, снижению его результативности, развитию неделовой обстановки.

В ходе любого совещания реализуется ряд социально-психологических функций: сбор информации в объемах, необходимых для ясного понимания сути проблемы каждым участником совещания; переработка, оценка, отбор информации, поиск возможных решений и принятие конкретного решения. Для этого председатель должен убедиться что специализация участников обсуждения ясна, каждый может внести полезный вклад. Целесообразно представить участников друг другу с указанием имен и должностей. Большое значение имеет однозначность понимания проблемы всеми участниками, поэтому следует четко изложить проблему, показать в чем состоит ее значимость, какие результаты может дать ее решение и каковы последствия нерешенной проблемы.

Далее председатель должен предоставить возможность свободно высказать свои взгляды и предложения всем участникам, наблюдая за ходом обсуждения и активизируя пассивных. В процессе обсуждения, целесообразно приводить идеи в определенную последовательность, поддерживать нить обсуждения, не допуская повтора тем, ухода от темы, затянутых монологов и личной конфронтации участников. Желательно осветить все аспекты проблемы, собрать максимум предложений.

Выслушав всех, председатель может высказать собственное мнение, выделить основные конструктивные предложения, обратить внимание членов группы на имеющиеся ресурсы, сделать предварительный анализ.

///. Завершение совещания. Завершающим этапом совещания является принятие решения и его реализация. На совещании решение принимается всеми участниками и может вырабатываться двумя способами.

Первый способ состоит в том, что специально избранная комиссия, которой поручается подготовка решения, заранее готовит его проект. Проект заслушивается участниками совещания, после чего вносятся коррективы. С учетом внесенных корректив формируется решение, которое принимается по результатам голосования.

Второй способ заключается в том, что председатель сам обобщает высказывания участников, подводит итоги и формирует решение. Он должен найти консенсус, обеспечив принятие решения, устраивающее в той или иной степени всех. После того как решение принято, необходимо четко распределить все дальнейшие действия, указать ответственных, сроки и механизм проверки исполнения.

Ход совещания, принятые решения, исполнители и сроки должны быть зафиксированы в протоколе совещания.

Протокол совещания представляет собой первичный официальный документ, позволяющий менеджеру требовать выполнения порученной работы от конкретных исполнителей.

Бывает что отдельные высказанные в ходе совещания идеи в последствии не используются, тем не менее их следует зафиксировать, записать.

Протокол совещания должен быть утвержден и роздан участникам. Успех совещания определяется сопоставлением первоначально поставленных целей с полученными результатами?

Принятие решений основной вид управленческого труда. Управленческое решение - это выбор альтернативы, действие, направленное на разрешение проблемной ситуации. Управленческое решение является результатом управленческой деятельности менеджера и представляет собой творческий процесс содержательного преобразования информации о состоянии объекта в управляющую информацию.

В зависимости от принятых за основу критериев допустима различная классификация управленческих решений (таблица 21.2.4.).

Таблица 21.2.4. классификация управленческих решений
Классификационный признак	Виды решений Характеристики видов
по сроку действия последствий	1. долгосрочные 2. среднесрочные 3. краткосрочные
по частоте принятия	1. разовые 2. повторяющиеся
по широте охвата	1. общие 2. узкоспециализированные
по форме подготовки	1. единоличные 2. групповые 3. коллективные
по сложности	1. простые 2. сложные
по жесткости регламентации	1. контурные, дают приблизительную схему действия исполнителей, предоставляя им свободу выбора приемов и методов реализации решения 2. структурированные, жестко регламентируют действия исполнителей, предоставляя возможность проявления инициативы при решении только второстепенных по значимости вопросов 3. алгоритмические, крайне жестко регламентируют деятельность исполнителей, практически полностью исключая инициативу с их стороны
по условиям и способам принятия решения	1. организационное решение, выбор руководителя, необходимый для выполнения его должностных обязанностей по реализации поставленных перед организацией целей, в том числе: a. запрограммированное решение, которое предполагает наличие ограниченного числа возможных альтернатив с возможностью выбора лишь в пределах направлений, заданных проектом b. незапрограммированное решение, которое связано с новыми ситуациями внутренне не структурированными или сопряженными с неизвестными факторами 2. интуитивное решение, которое представляет собой выбор, основанный на ощущении его правильности 3. основанное на суждениях решение - это выбор, сделанный на основе знаний или прошлого опыта 4. рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта

Процесс формирования решения может быть представлен в виде ряда этапов, представленных в таблице 21.2.5.

Таблица 21.2.5. последовательность формирования решений
Этап формирования	Содержание этапа
1. Постановка производственной задачи	анализ проблемной ситуации, нуждающейся в разрешении, изучение положения дел, целей, диагностика проблемы, предварительная формулировка критериев
2. Выявление ограничений и обоснование критериев для принятия решений	выявление возможных ограничений (недостаток необходимых трудовых, материальных, финансовых ресурсов, отсутствие требуемой технологии, наличие определенных законодательных актов, этических норм), которые сужают возможность принятия оптимальных решений. Установление источника и сути ограничений. Обоснование критериев оценки альтернативных вариантов
3. Определение альтернатив	разработка возможных альтернативных способов решения проблемы
4. Сравнение и оценка альтернатив	оценка каждой альтернативы с учетом положительных и отрицательных сторон, а также возможных общих последствий
5. Выбор наилучшего решения	выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями
6. Реализация решения	принятие мер по конкретизации решения и доведения его до непосредственных исполнителен
7. Контроль за исполнением	установление обратной связи между управляющей и управляемой системами, позволяющей выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения и внести необходимые коррективы, определить причины

Как правило, решения принимаются в отсутствии подпой информации, поэтому и процессах принятия решений участвуют как составляющие процесса принятия решения, так и их заменители (таблица 21.2.6.).

Таблица 21.2.6. составляющие процесса принятия решения и их заменители
СОСТАВЛЯЮЩИЕ	ЗАМЕНИТЕЛИ
1. Факты - a. неопровержимы, неоспоримы, несомненны; b. могут изменяться и устаревать; c. необходимы для принятия решения, но часто - недоступны	1. Информация - a. может быть истинной и ложной; b. связана с суждениями; содержит факты; используется в случае отсутствия фактов; должна быть надежной и обоснованной
2. Знания - a. тщательно взвешенные факты со всеми выявленными оттенками и взаимосвязями из прошлого опыта; b. прилагаются к фактам для составления полной картины; при недостаточности требуют советов и суждений	2. Советы - a. обусловленные массой личных факторов изложения фактов прошлого и чужого опыта с выводами; b. часто имеют скрытый подтекст, прямо противоположный словам, советчики не несут ответственности за данные советы; c. советы всегда рассматриваются с точки зрения своих знаний и опыта.
3. Опыт - a. не обязательно должен быть личным, но обязательно - доступным; b. его следует тщательно хранить, не засекречивая от тех. кому он необходим, не только положительный, но и отрицательный: его надо фиксировать на постелях; следует исключить фракционное использование опыта каждым отделом только для своих.	3. . Эксперимент - a. необходим в отсутствие опыта; b. должен проводиться с должным вниманием и тщательностью: ввиду высокой стоимости, к экспертам следует обращаться только при решении стратегических задам или в экстренных случаях
4. Анализ - a. процесс сведения воедино п. 1-3 в обеих колонках, их обработки и оценки в данном контексте с учетом прецедентов. 5. Суждение - a. ему нет замены, это главное качество, по которому оценивают человека, принимающего решения.	4. Интуиция - b. используется при невозможности проведения анализа; c. на основе инстинктивного представлении о правильном решении делается компетентная, обоснованная догадка; d. при первой же возможности проводится) анализ.

Среди факторов, оказывающих влияние на процесс подготовки и принятия решения большое значение имеет среда принятия решения, влияние социальной группы, коллектива, а также черты личности руководителя. Решения могут приниматься индивидуально или с использованием группового подхода.

Групповой подход к принятию решений обеспечивает высокую степень обоснованности, меньшую вероятность ошибок, наличие многовариантных проработок. Этому способствует обстановка открытой коммуникации и сотрудничества, возможность взаимной корректировки решений.

Формами групповой работы по выработке решений являются совещание, работа в комиссии и т. п.

Если перед группой стоит сложная проблема, то эффективным методом подготовки управленческих решений является метод «мозговой атаки» («мозгового штурма»). Коллективными методами целесообразно также решать проблемы, связанные с радикальными изменениями в организации, так как это обеспечивает их лучшее восприятие и тем самым способствует повышению эффективности реализации решения.

Однако, групповой подход требует больших затрат времени на разработку, обсуждение, согласование и принятие решений.

Индивидуальные решения обычно используются в тех случаях, когда фактор времени имеет определяющее значение. Эти решения могут отличаться новизной, нестандартным подходом, особенно если их принимает незаурядная личность.

Совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которые несут с собой решения к исполнителям, формирует личностный профиль управленческого решения, характеристики видов личностных профилей решений приведены в таблице 21.2.7.

Вид личностного профиля	Характеристика
Решение управленческого типа	характерны для людей, приступающих к решению проблемы с заранее сформулированной исходной идеей, возникшей в процессе пред­варительного анализа условий и требований задачи. Внимание чело­века в равной степени привлекает и выдвижение гипотез и их провер­ка. Такой уравновешенный подход к принятию решений является наиболее продуктивным
Импульсивное решение	свойственны людям, легко генерирующим идеи, которые сам процесс разработки гипотез предпочитают действиям по их оценке и уточне­нию, поэтому в процессе принятия решения отсутствует этап обосно­вания. Стремление руководителя реализовать решение без необходи­мого обоснования может привести к снижению эффективности процесса управления
Инертное решение	представляют результат неуверенного, крайне осторожного поиска. После выработки исходной гипотезы процесс ее уточнения замедля­ется. Человек критично оценивает свои подходы к решению, неоднократно их проверяет, что замедляет процесс принятия решения

Таблица 21.2.7. Виды личностных профилей решений
Вид личностного профиля	Характеристика
Рискованное решение	похожи на импульсивные, но в отличие от них, в ходе принятия ре­шения не исключается этап обоснования гипотезы, хотя к оценке че­ловек приступает лишь после обнаружения несоответствия. В ре­зультате, хотя и не сразу, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются
Осторожное решение	являются результатом тщательной оценки гипотез, характеризуются высокой критичностью. Таким решениям свойственна упреждающая оценка последствий. Осторожный человек в большей степени опаса­ется ошибок, чем радуется успеху, поэтому его цель - избежать ошибок. Это заставляет его совершать большое количество разнооб­разных подготовительных действий до того как решение принято

Большое влияние на процесс принятия решений оказывают условия, в которых они принимаются. Решения могут приниматься в обстановке определенности и риска (неопределенности). В условиях определенности менеджер уверен в результатах каждого альтернативного варианта. В обстановке риска менеджер может лишь определить вероятность успеха каждой из имеющийся альтернатив. Большое значение при принятии решения имеет культура менеджера, ценности и традиции организационной культуры, которая оказывает значительное влияние на поведение и взаимодействие сотрудников.

В ходе формирования решения приходится согласовывать противоречивые требования, сглаживать имеющиеся противоречия. Целесообразно осуществлять это не формальным путем, а за счет разумных компромиссов нацеленных на достижение конечного результата. Важное решение обычно вызывает необходимость при­нятия многих последующих решений, в связи с чем менеджер должен хорошо представлять взаимозависимость решений в системе управления проектом. Кроме того, менеджер должен помнить о двойном эффекте принятого решения: производственно-экономическом и нравственно-психологическом. Оценкой правильности принятого решения являются не только производственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, их активность, инициатива, коллективизм.

В состав требований, предъявляемых к управленческим решениям, входят:

1. эффективность, под которой понимается наиболее полное обеспечение достижения поставленной цели организации;

2. экономичность, которая предполагает обеспечение достижения поставленной цели с наименьшими затратами;

3. своевременность, под которой понимается не только вовремя принятое решение, но и своевременность достижения цели. Задержка с принятием решения или нереализованное решение могут снизить ожидаемые результаты (в связи с инфляцией, изменением политической ситуации и другими факторами). По прошествии времени решение может устареть и потерять смысл в будущем;

4. обоснованность решения, под которой понимается наличие доказательств его достоверности и обязательности;

5. реалистичность решения, которая предполагает возможность его реального осуществления. Решение должно соответствовать возможностям и ресурсам коллектива, который его выполняет. Абстрактные решения не эффективны, вызывают разделение мнений исполнителей.

Немаловажное значение в достижении эффективности решений имеют методы доведения принятых решений до непосредственных участников процесса реализации. Доведение решения до исполнителей целесообразно начинать с его разбивки на групповые или индивидуальные задания и подбора исполнителей. Выдача задания каждому исполнителю осуществляется с учетом его служебных обязанностей умение передать задачи исполнителям является определяющим фактором обеспечения эффективности принятого решения.

Обычными причинами невыполнения решений являются (9):

1. недостаточная четкость формулировки решения;

2. решение было сформулировано четко и ясно, но плохо уяснено исполнителем;

3. решение было четко сформулировано и понято исполнителем, но отсутствовали необходимые условия и средства для его выполнения;

4. решение было четко сформулировано, понято исполнителем, имеющим все необходимые средства для его реализации, однако отсутствовало внутреннее согласие исполнителя с данным вариантом решения. Возможно, исполнитель имел свой вариант решения проблемы, более эффективный с его точки зрения. Таким образом, умение менеджера правильно выбирать методы проведения принятых решений в жизнь, способность учитывать и преодолевать как объективные, так и субъективные факторы во всей их полноте исключают ненужные действия и затраты, улучшают взаимоотношения между работниками, побуждают их к активной деятельности, облегчают контроль за выполнением решений и выявление возможных ошибок.

Вам не нужно изобретать собственный подход к проведению совещаний. Все необходимые инструменты и приемы уже найдены и доказали свою эффективность. Они опробованы многими успешными компаниями по всему миру. Далее мы рассмотрим все основные этапы и приведем все необходимые рекомендации для их успешной реализации.

Что такое результативное совещание.
Людям необходимо встречаться, чтобы обмениваться знаниями и опытом. Несмотря на то что многие решения можно принимать по телефону, посредством электронной почты или в коридоре, если руководство компании хочет в полной мере задействовать способности своих сотрудников, им необходимо встречаться и обсуждать текущее положение дел.

Результативное совещание предполагает рациональное использование рабочего времени сотрудников: ведь они собираются вместе для получения определенного результата. Существуют три ключевых условия, без которых совещание не может быть результативным:

1. Необходимо четко определить цель совещания, так же как перед реализацией любой инициативы по совершенствованию бизнес-процессов необходимо определить ее цели.
2. При проведении совещания необходимо следовать определенным правилам и рекомендациям (т.е. стандартам).
3. Чтобы совещание было результативным, каждый присутствующий должен активно в нем участвовать.

Чтобы сделать совещания в своей организации результативными, отнеситесь к ним как к бизнес-процессам: разработайте правила их проведения и следуйте этим правилам.

Основные правила проведения совещаний:

• определите цель и повестку дня;
• определите участников совещания и сообщите каждому о нем заранее;
• распределите роли и обязанности;
• на совещании придерживайтесь правил хорошего тона;
• ведите протокол и по завершении совещания составьте план дальнейших действий;
• составьте повестку дня для следующего совещания;
• оцените совещание;
• раздайте протокол совещания его участникам.

У каждого совещания должны быть четкие цели и повестка дня.
Цель - это то, чего вы хотите достичь по итогам совещания.
Повестка дня - это то, как вы будете этого добиваться.

Цели совещания определяют его тип.
Все цели можно разбить на несколько типов в зависимости от того, на что они направлены.
Например:
Информирование - Обсудить виды потерь и привести примеры потерь каждого вида при обработке заказов на покупку
Развитие навыков - Научиться вносить изменения в схему процесса по мере его совершенствования
Внедрение процесса - Разработать новую форму заказа на покупку для новых клиентов
Распределение обязанностей - Просмотреть показатели лояльности покупателей и обсудить план действий, принятый по итогам совещания на прошлой неделе
Решение проблем - Найти причину, по которой 4 клиента остались недовольны сроком выполнения заказа

Цели совещания должны быть краткими и понятными. В конце совещания участникам должно быть легко определить, достигли они поставленных целей или нет.

В повестку дня следует включить следующую информацию:

• рассматриваемые темы (в том числе краткое описание каждого пункта);
• докладчика по каждой теме;
• время, отведенное на каждую тему / для каждого докладчика.

Повестка дня обычно состоит из следующих пунктов:

• вводной части (короткой части, призванной сфокусировать внимание присутствующих на совещании);
• краткого обзора целей совещания и повестки дня (впишите или вычеркните несколько пунктов, чтобы вовлечь присутствующих в обсуждение);
• перерывов, если совещание длится более 90 минут;
• обсуждения плана действий;
• оценки совещания.

Заранее всех проинформируйте. Каждый участник совещания должен знать, что ему ожидать на совещании. Расскажите всем, как будет проходить совещание, кому будет отведена какая роль и сколько все будет длиться.

Выберите участников. Сколько совещаний в вашей организации прошло в отсутствии человека, который мог бы принять нужное решение, или без людей, которые располагали бы важными фактами? Из-за этого слишком часто во время совещания:

• участники ждут, пока кто-то из сотрудников найдет и приведет на совещание нужного человека (если его вообще можно найти).
• принимается ошибочное решение, которое затем отменяют.
• на совещании не принимается никаких решений, поскольку на нем не было нужных людей.

Чтобы совещания проходили продуктивно, на них должны присутствовать нужные люди. Для этого необходимо четко сформулировать его цели . Следует пригласить менеджеров, имеющих право принимать решения и богатый опыт. Также важно, чтобы на совещании присутствовали сотрудники, которые располагают достоверными фактами о рассматриваемых процессах.

Распределите роли и обязанности. На каждом совещании должны присутствовать по крайней мере четыре человека: руководитель проекта, лидер команды / координатор, хронометрист и секретарь.

Секретарь:

• записывает основные моменты совещания. Эти обязанности не следует возлагать на координатора.

Руководитель проекта:

• постоянно задействован в проекте и регулярно общается с членами команды;
• принимает решения по выделению команде требуемых ресурсов;
• контролирует, чтобы работа команды соответствовала стратегическим целям организации;
• назначает лидера команды;
• решает вопросы, которые не может решить лидер;
• оказывает поддержку, когда команда испытывает трудности.

Лидер команды:

• способен воплотить требуемые перемены в жизнь;
• наделен полномочиями руководителя или старшего сотрудника;
• полностью заинтересован и активно участвует в проекте;
• готовит повестку дня совещания;
• выбирает новых членов команды;
• хорошо понимает этапы развития команды.

Координатор команды:

• следит за тем. чтобы обсуждение не уходило в сторону от основной темы;
• вмешивается в ход совещания,когда говорить начинают сразу несколько человек;
• следит за тем, чтобы ни один участник не доминировал над остальными;
• способствует взаимодействию присутствующих друг с другом и их активному участию в совещании;
• подводит обсуждение к логичному завершению.

Хронометрист:

• следит за соблюдением регламента в соответствии с повесткой дня;
• сообщает членам команды,когда они выбиваются из графика;
• сообщает об оставшемся времени,отведенном на совещание;
• помогает определить время, необходимое для следующего совещания.

Придерживайтесь правил проведения совещаний. В каждой компании своя культура. Поэтому правила хорошего тона, принятые в отношении совещаний, могут сильно отличаться в разных организациях. Ниже перечислены несколько наиболее важных правил, которые вам следует установить:

• Посещаемость. Следует четко сформулировать причины, по которым сотрудникам разрешается отсутствовать, и разработать порядок информирования лидера команды, если кто-то не может прийти. Лучший способ обеспечить высокую посещаемость - проводить совещания правильно.
• Продолжительность. Совещания должны вовремя начинаться и заканчиваться. Это позволяет избежать пустой траты времени и помогает каждому сотруднику вписать совещание в собственный график. Когда это правило выполняется, большинство совещаний становится короче.
• Участие. Каждый участник способен внести в обсуждение ценный вклад. Подчеркните, насколько для вас важно, чтобы все присутствующие свободно выражали свое мнение и внимательно слушали других. Если члены команды принимают в совещаниях неодинаковое участие, координатор должен структурировать обсуждение так, чтобы в нем были задействованы все.
• Элементарные правила вежливости. Каждый участник, независимо от занимаемой должности, должен соблюдать элементарные правила вежливости при общении. Внимательно слушайте остальных, не перебивайте, не говорите одновременно с другими, проявляйте уважение к коллегам.
• Курение и перерывы. Заранее решите, когда сотрудникам можно и когда нельзя делать перерывы, выходить курить, звонить по телефону и т.п.
• Другие правила. Решите, какие еще правила необходимо установить в отношении совещаний.

Рекомендуется разработать правила проведения совещаний на первой же встрече и представить их в наглядной форме.

Составьте план действий. Любое совещание должно заканчиваться составлением плана дальнейших действий. Выполнение каждого пункта следует поручить определенному сотруднику и назначить срок исполнения.

Составьте повестку дня для следующего совещания. В конце каждого совещания определяйте цели следующей встречи и составляйте «черновой» вариант повестки дня. Это займет всего несколько минут и позволит сэкономить значительное количество времени при подготовке следующего совещания.

Оцените прошедшее совещание. По завершении каждого совещания его следует оценить, даже если другие пункты повестки дня заняли больше времени, чем планировалось. В ходе оценки, помимо всего прочего, необходимо определить, выполнены ли поставленные задачи (и что способствовало или мешало этому), и решить, что следует предпринять, чтобы следующее совещание прошло более эффективно.