Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Влияние национальной культуры на управление

Введение

1. Теоретические аспекты национальной культуры

1.1Понятие национальной культуры

1.2Национальная культура и менеджмент

2. Модели и особенности национальной культуры

2.1 Сравнительная характеристика национальных особенностей культур России, Германии и Китая

3. Влияние культуры на организационное поведение в России

Заключение

Введение

Национальная культура - это устоявшаяся совокупность ценностных ориентиров, поведенческих норм, традиций и стереотипов, принятая в данной стране или группе стран и усвоенная личностью. Важной составляющей любой национальной культуры является национальная деловая культура - проявление культуры в деловой сфере.

Национальная деловая культура определяет важнейшие параметры системы управления: стиль руководства, систему мотивации, манеру ведения переговоров, отношение к законам и нормативным актам, коммуникации и межличностные отношения в организации.

Особенности национальной деловой культуры зависят от исторических, религиозных, климатических, социальных и иных факторов, развиваются под воздействием конкретной социальной среды данного региона (страны). Национальная деловая культура обусловливает формирование различных систем ценностей и предпочтений, поведенческих моделей и стереотипов. Наиболее типичные противоположности национальных культур - индивидуалистические, групповые и клановые.Сравнительные характеристики американской, японской и арабской деловых культур: образцы поведения, Американская модель деловой культуры основана на инструментальном (технократическом) подходе, культивировании индивидуализма, ориентации на утилитаризм. Японская модель деловой культуры наиболее полно вобрала в себя достижения национальной культуры, в основе которой - коллективизм, идентификация личности с группой, стремление к достижениям и гармонии.

Европейская модель признает необходимость рационализма в поведении и вместе с тем ориентирует на творческое обучение и саморазвитие.

Разные культуры демонстрируют различные модели организационного поведения, вплоть до противоположных, по нескольким параметрам.

Отношение ко времени: - монохронные - последовательность, поэтапность организации трудовой деятельности, концентрация на одном деле в конкретный период, отношение ко времени как к важному ограниченному ресурсу, ценятся точность и пунктуальность. Характерно для представителей деловых культур США, Англии, Германии, Скандинавии и др.;

полихронные - совмещение во времени нескольких дел, не всегда доводимых до завершения, отношение ко времени как к неограниченному, бесконечному и неисчерпаемому ресурсу. Характерно для азиатских, латиноамериканских, арабских стран, юга Европы, Испании и Португалии. Очевидно, к полихронной культуре тяготеет и Россия.

Отношение к природе (окружающей среде):

природа рассматривается как подчиненный человеку объект, источник для удовлетворения потребностей. Взаимодействие с природой рассматривается как борьба за получение от природы тех или иных ресурсов или материальных благ. Данный подход присущ большинству развитых стран; - человек - это часть природы и должен жить в гармонии с ней (например, азиатские страны, Япония).

Для России ранее был характерен первый тип, но в настоящее время вследствие экологических проблем мы переходим ко второму типу.

Отношение человека к природе находит отражение в стереотипах поведения и оценках происходящих событий.

Межличностные отношения. Исследователи разных школ выделяют до 30 параметров, связанных с особенностями межличностных отношений представителей различных национальных культур.

Менеджеры, действующие на международном уровне, должны знать и учитывать разнообразные нюансы деловых отношений, связанные со спецификой восприятия отдельных компонентов культуры и быта: речи, манеры поведения, деловой переписки и внешнего вида, интерьера офиса, невербальных средств общения (мимика, поза, жесты, личное пространство), подарков и сувениров, обмена визитными карточками, обращения, приветствия, чаевых и др.

Знание культурных ценностей, преобладающих в российском обществе, необходимо и для иностранных специалистов, которые работают в России и имеют деловые связи с ее гражданами, чьи культурные ценности и историческое наследие отличаются от их собственных.

Дальнейшая глобализация мировых отношений, открытость границ, взаимопроникновение национальных культур обусловливают необходимость использовать социокультурные технологии менеджмента, позволяющие реализовать новую управленческую социокультурную парадигму

За счет социально-культурного наполнения организационное поведение многонациональных компаний сможет базироваться не только на уважении отдельной личности независимо от социального происхождения, этнической и государственной принадлежности, пола, возраста, вероисповедания и прочее, но и на стимулировании культурного многообразия персонала, аккумуляции национального потенциала, использовании ментальных моделей работы как необходимом условии устойчивого развития организации в кросскультурном пространстве.

1. Теоретические аспекты национальной культуры

1.1 Понятие национальной культуры

Одна из самых больших проблем состоит в том, чтобы найти приемлемое определение национальной культуры. Существует более 160 определений культуры. Возможно, это связано с тем, что национальную культуру можно рассматривать в антропологическом или социологическом ракурсе, а также с точки зрения организации. Вот два хороших определения культуры.

Культура - это усвоенное поведение, набор убеждений, привычек и традиций, разделяемый группой людей и усваиваемый людьми, входящими в это общество. Можно определить культуру как "коллективное программирование мыслей, которое отличает одну группу людей от другой Культура, в этом смысле, включает в себя системы ценностей".

Элементами культуры с самыми глубокими корнями являются набор ценностей и фундаментальные, принимаемые как должное предположения, разделяемые группой людей. Такие ценности и предположения о самых разных явлениях, включая то, что считается "правильным" и "неправильным", что "хорошо" и что "плохо", проявляются в установках и поведении людей. Часто поведение, проявляемое на поверхности, обусловлено глубоко укорененными ценностями или убеждениями, которые сами по себе есть продукт культурного обуславливания. Как мы увидим, культурные различия могут быть весьма существенными, и в результате люди могут совершенно по-разному воспринимать одно и то же явление. Например, люди в одной стране могут высоко ценить свободу слова, в то время как в другой стране могут считать, что эта свобода должна быть подчинена интересам общества в целом.

Все сказанное выше подразумевает, что культура включает в себя некоторые ценности, общие для группы людей, обусловленные средой, в которой эти люди выросли и которая в некоторой степени влияет на их поведение внутри и вне организации.

Культура - явление коллективное, но это не значит, что все в определенной культуре думают и поступают одинаково

Индивидуальные различия очень важны. Когда мы описываем культуры, мы говорим о "типичных" ценностях, убеждениях, взглядах и "нормах" поведения. Также могут существовать субкультуры, основанные на других критериях, географических. В некоторых странах существуют субкультуры, связанные, например, с принадлежностью к общественному классу, полу, религии, профессии, возрастной или этнической группе

Религия также оказывает значительное влияние на культуру. Это влияние может быть особенно ярко выраженным в странах, где политическая система тесно связана с религией, таких как Иран и Израиль. Но и сама по себе религия играет большую роль, обусловливая типы ценностей.

Например, под влиянием конфуцианства в Азии сложились коллективистские взгляды. Протестантская этика повлияла на то, что многим англосаксонским странам присущ индивидуализм, а католическим - высокий уровень дистанции власти и склонность избегать неопределенности.

Многочисленные факторы обусловливают то, как мы смотрим на мир, как мы видим самих себя и других людей. Существует множество специфических факторов, в которых культуры отличаются друг от друга, в том числе:

Манера ухаживания;

Толкование снов;

Пищевые запреты;

Жестикуляция;

Способы приветствовать друзей и деловых партнеров;

Поведение во время еды;

Использование личных имен;

Религиозные ритуалы.

Все это представляет интерес для этнографов, но может иметь значение и в переговорном процессе. Все эти факторы играют большую роль так же и на поведение человека в организации, поэтому необходимо учитывать такого рода культурные различиях

1.2 Национальная культура и менеджмент

На организационную культуру публичной службы существенное влияние осуществляет национальная культура. Попытки качественно изменить организационную культуру в рамках административных реформ, без учета особенностей национальной культуры запрограммированы на неудачу. В современной социологической и управленческой литературе получили довольно широкое распространение типологии организационной культуры по национальному признаку, основанные на признании определяющего влияния этнического фактора на культуру организации. Впервые вопросы национальной культуры в управлении в начале ХХ в. подняли американские социальные антропологи Р. Бенедикт (Ruth Benedict) и М. Мид (Margaret Mead). Позже американский социолог А. Инклес (Alex Inkeles) и психолог Д. Левинзон (David Levinson) определили, ключевые параметры национальных культур - отношение к власти, отношения между человеком и обществом, индивидуальное понятие мужественности и женственности, средства разрешения конфликтов, включающие к себе контроль агрессии и выражения чувств. На формирование национальной культуры в свою очередь оказывают влияние следующие факторы: система семьи, система образования; экономическая система, политическая система; религиозная система, система социализации, система здоровья; система отдыха.

Наиболее значительные исследования в этой области были осуществлены голландским ученым Г. Хофстеде, который провел соответствующие исследования в период с 1960 по 1980 гг. в 40 странах мира. После обработки собранных данных Г. Хофстеде получил для каждой страны показатели по шкале, где 0 баллов означают полное отсутствие соответствующего признака, а 100 баллов - ее максимальное проявление. На основе этого им была выработана собственная концепция организационной культуры. Пять «культурных измерений», по теории Г. Хофстеде, отличают одну культуру от другой:

1) дистанция власти (большая - малая). Этот критерий характеризует степень неравномерности в распределении власти, который является приемлемым для населения данной страны. Низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая вызывает терпеливость к авторитарному стилю управления. Выводы Г. Хофстеде свидетельствуют, что критерий «дистанция власти» влияет на степень централизации власти и стиль руководства (автократический - коллегиальный) .

Таблица 1. Характеристика культур с высоким и низким уровнем дистанции власти.

Параметры культуры	Культура с высоким уровнем дистанции власти	Культура с низким уровнем дистанции власти
Частота проявления подчиненным своего несогласия
Лучший стиль управления	директивный	демократический
Восприятие неравенства	неравенство людей	неравенство ролей
Отношение к руководству	подчиненные рассматривают своих руководителей как людей другого, чем они сами, типа	подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же людей, как они сами
Доступность руководства	высшее руководство недоступно	высшие руководители доступны
Отношение к праву	приказы не обсуждаются, сила предшествует приказу	в организации право первично по отношению к силе
Структура организации	многоуровневая, тенденция к централизации	плоскостная, тенденция к децентрализации
Размер управленческого аппарата	Большое количество аппаратных и контролирующих сотрудников	аппаратный состав небольшой
Дифференциация заработной платы		относительно небольшая
Квалификация работников низшего уровня
Статус работников аппарата и исполнителей	аппаратные работники обладают более высоким статусом	исполнители обладают тем же статусом, что и аппаратные работники

В соответствии с Г. Хофстеде наиболее высокая дистанция власти характерна для латиноамериканских, азиатских и африканских стран, а наиболее низкая - для германских. Анализ национальной культуры Украины, несмотря на в целом европейский уровень национальной культуры украинского народа, позволяет отнести ее к странам с высоким уровнем дистанции власти, что подтверждается целым рядом исследований .

2) индивидуализм - коллективизм. Значение критерия характеризует степень, с которой население определенной страны отдает преимущество индивидуальным, а не коллективным, групповым действиям. Высокое значение свидетельствует, что человек побуждается главным образом личными интересами и интересами членов семьи. Основными ценностями в индивидуалистических обществах является уважение прав человека и высокая ценность личной жизни. Низкое значение критерия характеризует страны, в которых индивид психологически комфортнее чувствует себя как член коллектива. В коллективистских обществах каждый индивид соблюдает интересы своей группы и не имеет взглядов и суждений, отличных от принятых в группе. В обмен на это группа защищает своих членов, занимается их проблемами .

Г. Ховстеде выделяет следующие критерии, характеризующие страны с высокой степенью индивидуализма в управленческой культуре:

* люди откровенно высказывают критические замечания;

* принятие на работу и карьерное продвижение связывается только с личными качествами;

* управление ориентировано на личность, а не на группу;

* каждый ориентируется на личный, а не на групповой успех;

* общество отличается высоким жизненным уровнем.

Таблица 2. Характеристика индивидуалистической и коллективистской культуры.

Параметры культуры	Индивидуалистическая	Коллективистская
Вмешательство в личную жизнь сотрудников	руководство не пытается вмешиваться в личную жизнь сотрудников	сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел
Влияние организации на самочувствие сотрудников
Защита интересов	сотрудники считают, что должны надеяться только на себя, отстаивать собственные интересы	сотрудники считают, что организация будет защищать их интересы
Функционирования учреждения	индивидуальная инициатива каждого члена учреждения	чувство долга и лояльность сотрудников
Продвижение по службе	внутри или вне организации на основе компетенции	исключительно внутри организации в соответствии со стажем
Мотивация руководство	использует новые идеи и методы, стимулирует активность индивидов и групп	руководство использует традиционные формы
Социальные связи	дистанцированность	сплоченность

По Г. Хофстеде индивидуализм доминирует в развитых и западных странах, в то же время как коллективизм - в менее развитых и восточных странах. Ряд исследований, проведенных в Украине свидетельствуют, что украинская организационная культура в большей степени приближается к культуре коллективистского типа .

3) восприятие неопределенности (сильное - слабое). Этот критерий может быть определен как степень, с которой люди той или иной страны предпочитают структурированные ситуации в противовес неструктурированным. Структурированными являются ситуации с четкими, формальными процедурами, которые определяются заранее известными правилами, кодексами, законами или подкрепляются традициями. Странам с высокой степенью избегания неопределенности свойственны попытки контролировать будущее, избегать двусмысленности в отношениях .

Таблица 3. Характеристика культур с высоким и низким уро внем избегания неопределенности

Параметры культуры	Культура с низким уровнем избегания неопределенности	Культура с высоким уровнем избегания неопределенности
Отношение ко времени	готовность сотрудников жить настоящим днем	у сотрудников большая тревога за будущее
Желаемый размер организации	сотрудники предпочитают небольшие организации	сотрудники предпочитают крупные организации
Возраст руководителей среднего звена	молодежь	средний и старший
Мотивация для достижения цели	устойчивая
Отношение к успеху	надежды на успех	боязнь неуспеха
Готовность к риску
Тип карьеры	ориентация на должность	ориентация на углубление профессиональных знаний
Квалификация руководителя	руководитель не является специалистом в объекте управления	руководитель является экспертом в объекте управления
Отношение к конфликтам	конфликт в организации рассматривается как ее естественное состояние	конфликты в организации нежелательны
конкуренция между работниками	нормальное явление	соперничество не приветствуется
готовность к компромиссу с оппонентами
Готовность к неопределение в работе

В соответствии с Г. Хофстеде показатель избегания неопределенности является большим в латиноамериканских и германских странах, а наиболее низким - в англоязычных, скандинавских странах и в китайской культуре. По нашему мнению, Украина в целом относится к группе стран с высоким уровнем избегания неопределенности.

4) мужественность - женственность. Это измерение классифицирует страны по признаку степени развитости социального распределение ролей. Общества с жестким социальным делением, названы Г. Хофстедом «мужскими», а общества со слабым распределением ролей - «женскими». В «мужских» обществах доминируют социальные ценности, традиционно присущие мужчинам: результативность, стремление к успеху, конкуренция. В «женских» обществах и для мужчин, и для женщин преобладают ценности, традиционно ассоциируются с женскими ролями: приоритет межличностных отношений, семейные ценности, социальные гарантии, умение достигать консенсуса .

Таблица 4. Характеристик а «мужских» и «женских» культур

Параметры культуры	«Мужские» культуры	«Женские» культуры
Социальные роль мужчин и женщин	мужчина должен зарабатывать, женщина - воспитывать детей	муж не обязательно должен зарабатывать, он может заниматься и воспитанием детей
Доминирование	мужчина должен доминировать в любой ситуации	различия между полами не влияют на занятие властных должностей
Главная ценность	Успех - единственное, что является значительным в жизни	качество жизни
Жизнь и труд	жизнь для работы	работаю, чтобы жить
Что является важным	деньги и хорошие материальные условия	люди и окружение
Устремления	всегда быть лучшим	Ориентация на равенство, не пытаться быть лучше других
Отношение к свободе	независимость	солидарность
Ощущение	уважать тех, кто добился успеха	сочувствие неудачникам
Принятие решений		интуиция

По заключению Г. Хофстеде наиболее высокий показатель мужественности - в Японии, Германии, Австрии, Швейцарии; относительно высокий показатель - в англоязычных странах; наиболее низкий - в скандинавских странах, а относительно низкий - в некоторых азиатских и латиноамериканских страна, а также во Франции и Испании. На наш взгляд, подтверждается рядом исследований для Украины в большей степени характерные признаки женского типа культуры.

5) краткосрочная - долгосрочная ориентация на будущее. Долгосрочная ориентация характеризуется попыткой определить планы построения будущего, имеет проявление в настойчивости и упорстве в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и проявляется через уважение к традициям, выполнение социальных обязательств.

Обобщенные данные Г. Хофстеде приведены в таблице 5 .

Таблица 5. Обобщенные относительно измерения переменных организационной культуры в разных странах (данные по Украине за Ю. М. Петрушенко и Т. А. Голец )

	Дистанция власти	Индивидуализм / коллективизм	Избежание неопределенности	Мужество / женственность	Краткосрочная / долгосрочная ориентация на будущее
Голландия
Индонезия

Таким образом, современная концепция управления организационной культурой публичной службы базируется на том, что культура, в том числе в рамках публичных организаций - объективно существующая категория, которая субъективно воспринимается человеком и определяет ориентиры его поведения в организации. Организационная культура органа публичной власти - это уникальная система ценностей, норм и правил поведения, которая разделяется его коллективом и определяющая как внутренние отношения в органе, так и его взаимоотношения с внешней средой. Организационная культура публичной службы непосредственно связана с национальной культурой, выступающей в качестве среды развития первой. С другой стороны, организационная культура публичной службы существенно влияет на ценности и установки национальной культуры.

2. Модели и особенности национальной культуры

2.1 Сравнительная характеристика национальных особенностей культур России, Германии и Китая

Организация, являясь социальной системой, обладает всеми характеристиками того человеческого общества, в котором она функционирует. Люди, работающие в организации, несут в себе все особенности национальной культуры. Такое влияние объясняется действием ментальных программ, которые люди приобретают в своем социальном окружении. руководство переговоры национальный культура

Особенности национальных культур, определяющие различия в культурах отдельных организаций, начали изучаться еще в 1970-е годы. Различия в менталитете играют важную роль при межнациональном, межкультурном взаимодействии и в значительной степени определяют эффективность применения тех или иных методов управления. Поэтому рассмотрим различие в национальных культурах на основании анализа России, Германии и Китая.

Охарактеризовать российскую национальную культуру достаточно сложно. Отмечаются существенные отличия в культурных ценностях среди представителей различных регионов нашей огромной страны, а также различных поколений и социальных групп. Проблема особенностей России и выбора эффективных форм управления, соответствующих им, требует серьезных исследований, которые еще предстоит осуществить. Тем не менее, некоторые общие выводы относительно российских культурных ценностей, имеющих непосредственное отношение к управлению, могут быть сделаны.

Существует целый ряд подходов, позволяющих определить, чем именно различные страны отличаются друг от друга. Один из наиболее известных подходов к анализу отличий между странами предложен Г. Хофстейдом. Обследовав в 70-е гг. свыше 116 000 работников, занятых в международных корпорациях в 40 странах, Г. Хофстейд пришел к выводу о том, что представители этих стран различаются на основе четырех важнейших критериев:

1) Индивидуализм/коллективизм;

2) Отношение к власти;

3) Отношение к риску;

4) Отношение к роли женщины в обществе .

Как известно, индивидуализм-это склонность к заботе о себе и своей семье. Коллективизм характеризуется единством, сплоченной социальной структурой, в которой люди отличают свою группу от других групп. Дистанция власти (отношение к власти) определяется тем, до какой степени члены организации, имеющие меньшие полномочия, приемлют неравное распределение власти, иначе говоря, насколько работники согласны с тем, что их начальники имеют больше полномочий, чем они сами. Отношение к риску (избежание неопределенности) определяет, насколько люди страшатся неопределенных ситуаций и в какой степени стремятся избежать их .

В начале 90-х гг. было предпринято несколько попыток определить национальные особенности поведения в России. На основе классификации Хофстейда по результатам этих исследований они были охарактеризованы следующим образом:

Индивидуализм/коллективизм-- преобладание коллективистских наклонностей;

Отношение к власти -- «дистанция власти» и степень авторитаризма значительно выше среднего;

Отношение к риску -- сильно выраженное стремление свести риск в обществе к минимуму;

Отношение к роли женщины в обществе -- только формальное равноправие.

Различают страны с преимущественно коллективистскими и преимущественно индивидуалистскими наклонностями. Г. Хофстейд выявил высокий уровень корреляционной зависимости между степенью индивидуализма и показателем валового национального продукта на душу населения. Так, индивидуалистские страны (например, Германия) характеризуются, как правило, наиболее высокими показателями валового национального продукта на душу населения, коллективистские -- относительно низкими. В более богатых странах люди больше склонны к индивидуализму, а бедных - к коллективизму, при этом исключение составляет Япония и другие азиатские страны с быстрым промышленным развитием.

Параметр индивидуализм-коллективизм характеризует степень, с которой граждане данной страны или сотрудники организации предпочитают действовать самостоятельно, а не члены той или иной группы. Таким образом, определив значение данного параметра, можно определить тесноту социально-психологической связи между членами общества или сотрудниками организации.

С помощью таблицы 6 можно наглядно увидеть состав и различие стран по параметру индивидуализм- коллективизм

Таблица 6 «Различие стран с индивидуализмом-коллективизмом»

Страны с высокими значениями коллективизма (Например: Россия, Китай)	Страны с высоким значением индивидуализма (Например: Германия)
1)Приоритет подготовки работника со стороны компании(тренинг, физическое состояние и т.д) 2) Эмоциональная зависимость от компании 3)Преобладают моральные обязательства в отношениях с компанией. 4) Групповые решения более привлекательны, чем индивидуальные. 5) Редкая смена работы 6)Важны хорошие взаимоотношения с др. людьми и «достоинство рук-ля»	1) Приоритет личной жизни работника 2) Эмоциональная независимость от компании 3) Преобладает трезвый расчет в отношениях с компанией 4) Индивидуальные решения более привлекательны, чем групповые 5) Частая смена работы 6) Разрешение проблемы всегда должно иметь наивысший приоритет

Россия в соответствии со шкалой Г. Хофстейда может быть отнесена к группе стран с преимущественно коллективистскими наклонностями. В России коллективизм больше ценится, чем индивидуализм.

Работники часто ожидают, что их организация будет заботиться о них и опекать их, если они окажутся в затруднительном положении, в то время как в индивидуалистских странах в таких ситуациях принято больше полагаться на свои собственные усилия. Принадлежность к группе, определенному социальному слою для многих россиян является достаточно сильным мотиватором, подчас не менее значимым, чем материальное вознаграждение.

Уже отмечалось, что германской культуре присуща тенденция к индивидуализму, в то время как азиатские культуры носят более коллективистский характер. В некоторых культурах отношения в основных группах (на работе или в семье) могут иметь очень большое значение. У китайцев существует концепция "гуанси", что означает связь или отношение, и они тратят много времени на развитие отношений внутри и вне семьи и на создание связей. Вместо того чтобы полагаться на самих себя, они могут пользоваться этими отношениями и ожидают, что в ответ их услугами тоже воспользуются. Такой коллективизм встречается во многих странах Азии, хотя в азиатских странах, более подверженных западному влиянию, происходят некоторые изменения.

Более высокий показатель индекса индивидуализма указывает культуры с более высокой степенью индивидуализма. Неудивительно, что возглавляет этот список США, а Германия и другие страны имеют высокий показатель. Этот аспект важен для менеджеров, выбирающих подходящий стиль менеджмента для работы за рубежом: они могут столкнуться с проблемами, если попытаются заставить своих подчиненных работать не в группах, а самостоятельно. В Корее, например, люди не обрадуются, если от них потребуют работать самостоятельно и обосновывать свои самостоятельные действия; они будут опасаться потери лица, если их станет критиковать начальник. Социальное взаимодействие в Китае или Корее происходит так, чтобы не позволить людям потерять лицо, и западному менеджеру необходимо знать об этом.

В целом культура существенно влияет на восточную систему ценностей, стресс, деятельность в группе, участие в принятии решений, системы вознаграждений и другие категории организационного поведения, причем все подвергается динамическим изменением и воздействиям в установках и ценностях любых стран, включая Китай.

В России достаточно высока «дистанция власти». В то время как Германия характеризуется малой дистанцией власти.

Страны с высокой «дистанцией власти» признают существенные отличия в поведении людей внутри организации в зависимости от их статуса и служебного положения. Работники, как правило, демонстрируют особое почитание своих руководителей. Звания и статус имеют большой вес. На переговоры в такие страны зарубежные организации предпочитают посылать (равно как и принимать) представителей, статус которых, по крайней мере, не ниже, чем у противоположной стороны. Россия может быть отнесена к группе стран с высокой «дистанцией власти» (как, например, бывшая Югославия, Индия и Греция). По результатам обследования группы руководителей в Москве, проведенного в начале 90-х гг., 42% интервьюируемых руководителей тяготеют к авторитарному типу управления и 22% -- к патерналистскому. Среди обследованных руководителей отмечалась также большая тяга к поддержанию стабильности их настоящего служебного положения: 66% хотели бы продолжать руководящую работу в той же самой компании в течение ближайших 5 лет или до пенсии .

По оценке специалистов, стремление контролировать ситуацию и свести риск к минимуму в экономической и социальной жизни общества составляет существенную особенность российского менталитета. Подтверждением этому могут служить, например, во все времена провозглашаемая развернутая политика поддержки наименее защищенных и социально уязвимых групп населения, линия на перераспределение средств и доходов между эффективно работающими предприятиями и теми, кто работал не очень успешно, уравнительные тенденции в области оплаты труда и занятости. В странах, в которых выражено стремление свести риск к минимуму, как правило, вырабатываются специальные механизмы, позволяющие минимизировать риск, например множество формальных правил и процедур, регламентирующих поведение. В таких странах может проявляться нетерпимость к нестандартным решениям и подходам, формам поведения, отличающимся от общепринятых. Население в этих странах обычно демонстрирует относительно низкий уровень трудовой мобильности, а система пожизненного найма является широко распространенной практикой, примером такой страны может служить Китай.

Естественно, что при характеристике менталитета той или иной страны оценки типа «хорош он» или «плох», неуместны. Другое дело, что знание особенностей поведения и системы управления в различных странах может оказаться весьма полезным при принятии наиболее оптимальных управленческих решений.

В последнее время в России отмечается значительный интерес к зарубежному опыту, в том числе и в области управления. Однако его применение будет успешным только в случае его модификации к условиям российской действительности и особенностям российского менталитета. Изучая опыт управления в другой стране и пытаясь использовать его в отечественной практике, всегда полезно помнить об имеющихся сходствах и различиях России с этой страной. Так, например, богатый опыт, накопленный в Германии в области, далеко не всегда может быть успешно использован в той же форме в России. С точки зрения особенностей поведения людей наши страны существенно отличаются. Так, если среди немцев преобладают индивидуалистские наклонности, то россиянам в большей мере свойственны коллективистские ценности. Нельзя сбрасывать со счетов и такое отличие. В Германии, как правило, принято поощрять риск: тот, кто рискует, имеет большие прибыли, однако он же в случае неудачи берет на себя ответственность за убытки и потери. В России же, как правило, принято распределять риск, а следовательно, и выгоды в случае успешного завершения дела. Вместе с тем разумное использование зарубежного опыта может оказаться достаточно эффективным средством решения экономических и социальных проблем. Подтверждением тому являются китайские «кружки качества». Американские специалисты утверждают, что «кружки качества» (группа работников, которые регулярно встречаются, чтобы обсудить проблемы качества, выявить причины их появления, предложить пути их устранения и реализовать их на практике) изначально родились в Америке, а в 50-е гг. были экспортированы в Китай. В условиях китайского коллективистского менталитета «кружки качества» оказались настолько эффективными, что сейчас все чаще поднимается вопрос о необходимости возродить их и уделить им гораздо более серьезное внимание в самой Америке.

Таким образом, знание культурных ценностей, преобладающих в российском обществе, а так же в Германии или Китае, будет весьма полезным и для иностранных специалистов, которые работают в этих странах и имеют дело с их гражданами, чьи культурные ценности и историческое прошлое отличаются от их собственных.

3. Влияние культуры на организационное поведение в России

Барнс с соавторами провели опрос руководителей ряда западных фирм, вступивших в стратегические альянсы с российскими партнерами. У многих из них возникли культурные конфликты, и в некоторых случаях, когда в результате несовместимости культур возникал конфликт, альянсы или совместные предприятия распадались, несмотря на возможность выйти на новые рынки или получать сырье по низкой цене. Опрос выявил несколько основных культурных проблем: иерархия, национальная гордость, блат, взаимная защита и отсутствие преданности организации.

Акцент на иерархии является пережитком предыдущих экономических и политических структур, поддерживавших довольно высокий уровень дистанции власти в России. Необходимо угождать людям, занимающим властные позиции. Знания и информация считаются рычагами власти. Сокрытие информации является источником власти в организации, что расходится с практикой на Западе, где люди больше привыкли делиться информацией в организации. Отсутствие открытости служит для уклонения от конфликта с вышестоящими, но затрудняет переговоры и дискуссии.

Не следует недооценивать значение национальной гордости в России. Джонс указывает, что в России традиционно относятся к иностранным инвестициям и альянсам с подозрительностью и часто с враждебностью.

Западные организации должны быть осмотрительными и не задевать национальную гордость, они не смогут далеко уйти, если будут демонстрировать свое превосходство.

Блат - это оказание протекции на основе личных, часто семейных связей. Многие деловые соглашения могут заключаться только благодаря блату. Хотя на Западе тоже создаются связи, но все же бизнес ведется более открыто, так что блат вызывает замешательство и непонимание у западных бизнесменов, когда они работают в России.

Значение взаимной защиты отражает потребность защищать друг друга и усиливает потребность в развитии отношений доверия. Доверие возникает в результате личных контактов, это занимает больше времени, чем обычно на Западе. Это говорит о том, что в России более коллективистское общество по сравнению с индивидуализмом на Западе. В России предпочитают работать в группах, а не поодиночке. Взаимная защита может иметь отношение к бизнесу или личным делам, но может быть связана с коррупцией и преступностью.

Некоторым западным или азиатским менеджерам трудно понять отсутствие лояльности к организации. Это связано со старой системой планирования, когда редко вознаграждалась преданность и старания. Рабочие не считали себя частью организации и не доверяли своим управляющим, и это отношение сохранилось.

Можно видеть, что многие культурные проблемы можно решить, если создать хорошие личные отношения, научиться работать с иерархической системой, избегать этноцентрической точки зрения на Россию и развивать лояльность к организации. Может быть, это не решит всех проблем бизнеса, но поможет избежать конфликта культур.

Заключение

Таким образом можно сделать выводы:

1. Знание культурных особенностей помогает менеджеру подготовиться к визитам за рубеж или к работе в международных управленческих командах. Это снижает культурный шок и помогает наладить межличностные отношения с теми, с кем приходится работать.

2. Менеджеры должны знать о культурных стереотипах и влиянии, которые они могут иметь на отношения с зарубежными партнерами, потребителями и поставщиками.

З. Менеджеры должны знать об эффективной и вербальной и невербальной коммуникациях, когда они работают в разных культурах.

4. Менеджеры должны подумать о том, чтобы пройти курс подготовки в области кросс-культурного менеджмента до того, как принять пост за рубежом или начать переговоры с представителями других стран.

5. Следует проявлять осторожность, когда вы пытаетесь применить теории организационного поведения, разработанные в одной культуре (чаще всего англо-американской), к индивидуумам, группам или организациям в других культурах.

6. Определенные управленческие структуры, такие как бюрократия, в одних культурах могут лучше работать, чем в других, так что международные менеджеры должны принимать в расчет культуру, когда они планируют структурные изменения в организации.

7. Международные менеджеры должны развивать навыки коммуникации и ведения переговоров, когда имеют дело с другими национальностями, и обращать особое внимание на невербальную коммуникацию в культурах с высокой значимостью контекста.

Опасно смотреть на организации с этноцентрической точки зрения. Типы организационного поведения, демонстрируемые в одной культуре, могут быть не так привычны для другой. Рецепты управления, разработанные в США, Великобритании или странах Европы, не являются универсальными. С усилением тенденции к интернационализации и глобализации эти вопросы приобретают большее значение для менеджеров и работников организаций, развивающих контакты с людьми из других стран и культур.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Сущность культуры управления. Анализ культуры управления в ООО "Большой ремонт". Рекомендации по совершенствованию культуры управления в коммерческой организации. Стиль руководства как важный элемент культуры управления. Классификация стилей руководства.

дипломная работа , добавлен 28.10.2010


Сущность стиля руководства. Исследование влияния стиля руководства на межличностные отношения в организации на примере "ТК Лунный Свет Трэвел". Совершенствование системы отбора персонала и проведение тренинговых занятий как способы улучшения коммуникаций.

дипломная работа , добавлен 01.05.2012


Российский менеджмент в период XVIII-XX веков. Влияние ментальности на формирование управления. Характерные черты российского менеджмента. Особенности российской деловой культуры. Отношения начальника и подчиненного. Стиль руководства и мораль компании.

курсовая работа , добавлен 22.01.2014


Основные принципы, цели переговоров. Виды, функции и этапы переговорного процесса. Организация ведения деловых переговоров. Психология в деловом общении. Особенности национальных стилей ведения деловых переговоров. Соблюдение достигнутых договоренностей.

курсовая работа , добавлен 23.06.2015


Основные факторы, характеризующие стиль руководства. Модель жизненного цикла П. Херси. Влияние стиля руководства на эффективность деятельности компании. Условия формирования социокультурных ценностей и традиций Китая и их влияние на культуру управления.

дипломная работа , добавлен 19.01.2016


Основные подходы к процессу управления. Методология оценки культуры управления. Оценка процесса управления на примере предприятия Уральской горнометаллургической компании ОАО "Уралэлектромедь". Аналитическая характеристика культуры организации.

курсовая работа , добавлен 28.09.2010


Организационная культура как идеология управления и организации социально-экономической системы. Рассмотрение особенностей влияния Г. Форда на формирование культуры организации Ford Motor Company. Общая характеристика основных стилей управления.

дипломная работа , добавлен 16.12.2013


Классификация стилей руководства, преимущества и недостатки. Анализ стиля управления предприятием ООО "ВСК-Меркурий", параметры взаимодействия директора с подчиненными. Недостатки во взаимодействии подразделений организации, совершенствование управления.

дипломная работа , добавлен 07.01.2011


Психология управления и виды теорий управления. Аспекты лидерства и руководства, межличностные коммуникации. Конфликт в управленческой деятельности и основы управления персоналом, его мотивации и стимулирования. Корпоративная культура и карьера.

курс лекций , добавлен 10.10.2011


Значение культуры общения для развития организации малого бизнеса, ее проявление в постановке управленческих задач. Практика подготовки деловых переговоров в агентстве. Рекомендации по использованию элементов невербальной коммуникации при их проведении.

Культура оказывает существенное воздействие на то, как потребитель осознает себя самого, на товары, которые он приобретает и использует, на процесс купли-продажи. В то же время компании-производители уделяют основное внимание скорее макрокультурам, а не глобальным или внутренним рынкам.

Г. Хоф- стеде43 заключил, что для культур по крайней мере 66 стран общими являются четыре принципа, которые могут использоваться как основа для определения, сравнения и противопоставления различных национальных культур и выделения чутко реагирующих на внешние условия сегментов рынка.44 Возможно, вы, будучи аналитиком поведения потребителей, однажды окажетесь ответственным за разработку глобальных маркетинговых стратегий, и тогда вам нужно будет при разработке стратегий, соответствующих каждой из стран, обратить внимание на эти ценности. Индивидуализм в противовес коллективизму. Индивидуализм характеризуется важностью личности и таких добродетелей, как вера в себя и личная независимость, а в некоторых случаях это означает, что интересы личности должны ставиться превыше интересов социальной группы. В табл. 11.3 перечислены различия в установках и поведении, ассоциирующиеся с индивидуализмом и коллективизмом. Стремление избегать неопределенности. Общество различными способами реагирует на свойственные жизни неопределенность и двусмысленность. В некоторых культурах для подобных ситуаций разработаны специальные правила или ритуалы, другие находят выход в более терпимом отношении к проявлению инакомыслия.
Определение «поколения N» («поколения У») является кратким переложением дан- ныхиз гл. 7. - Примеч. авт.

Отдаленность от власти. Дистанция между властью и народом отражает степень согласия общества с высоким положением различных властных структур. Сюда входит централизация власти, принятые в обществе поощрения со стороны властей, особенности взаимодействий людей неравных статусов. Женственность (феминносгпъ) -мужественность (маскулинность). Данный фактор определяет степень, до которой общество поддерживает ценности, традиционно считающиеся мужскими или женскими. С мужественностью ассоциируются самоуверенность, стремление преуспеть, заботы о материальном благополучии; с женским началом в общественном сознании отождествляется забота о ближних, беспокойство об окружающей среде, поддержка неудачников.
Таблица 1 1.3. Индивидуализм и коллективизм:различия

	Индивдуализм (например США, Австралия, Канада)	Коллективизм (например Гонконг, Тайвань, Япония)
Жизненный выбор	Определяется внутренними атрибутами, чертамихарактера	Определяется авторитетными родственниками, друзьями
Рольокружающих	Самооценка (например стандарты социального сравнения,источники самопоощрения)	Самоопределение (например взаимоотношения с окружающими определяют личность и влияют на личные предпочтения)
Ценности	Особая роль «отдельности», индивидуальности	Особая роль связей, взаимоотношений
Мотивирующие факторы	Концентрация на отличиях, более высокая потребность в наличии собственной уникальности	Концентрация на подобии, более высокая потребность не выделяться
Поведение	Отражаетличные предпочтения, потребности	Связано с предпочтениями потребности в близких

Географическая культура
При наличии общих для страны в целом национальных культурных характеристик в ее географических районах иногда могут существовать собственные культуры.

Например, известно, что для юго-запада США характерен «свободный» образ жизни, выражающийся в популярности удобной одежды, развлечений вне дома и активных видов спорта. Кроме того, Юго-Запад отличается новаторским отношением к новым товарам, таким как современное искусство и альтернативные способы лечения (в сравнении с более консервативным, сдержанным отношением, характерным для других географических районов США). На формирование специфических базовых ценностей в данном географическом районе влияют такие факторы, как климат, религиозная принадлежность населения, этнические влияния и другие переменные. А в соответствии с результатами исследований культура может распространяться и за границы стран, штатов и областей, вбирая в себя культуру, климат, институты, бизнес-организации и ресурсы каждого региона.45 Изучение 2013 респондентов, проведенное не столь давно компанией Harris Interactive, указывает на то, что деньги являются весьма желанной ценностью, но эта ценность различна для разных регионов. На Западе 40% респондентов указывают, что объектом их желания являются деньги других людей, в то время как на Северо-Востоке такой ответ дали лишь 28% респондентов.46 Понимание ценностей жителей различных регионов может направлять деятельность субъектов рынка, связанную с позиционированием своих товаров в разных регионах.
Базовые ценности Северной Америки
Базовые ценности Канады и США, отчасти схожие, отражают различные нацио- нamp;чьные корни населения этих стран. В странах Северной Америки, довольно молодых по сравнению с азиатскими и европейскими, ценности характеризуются меньшей строгостью.
Фундамент американских ценностей
Всего лишь два поколения назад США были аграрной страной. И, несмотря на высочайший современный уровень урбанизации, многие из основных ценностей американцев имеют аграрные корни. Религиозная и этическая традиции ведут начало от кальвинистской (пуританской) доктрины, которая связана с индивидуальной ответственностью и положительной трудовой этикой. Англосаксонское гражданское право, власть закона и представительские институты имеют английские истоки; идеи эгалитарной демократии и светского духа восходят к Французской и Американской революциям. Период рабства и его последствий, европейская иммиграция в течение трехсот лет оказали огромное влияние на американский характер. Неудивительно, что американские ценности ориентированы на общество обладания, поскольку эта страна была основана дельцами, и поэтому предпринимательские ценности являются неотъемлемой частью культуры современной Америки.47 Хотя сейчас большинство людей становятся служащими крупных организаций, а не фермерами или владельцами небольших магазинов, товары и услуги покупаются, а не производятся, американские ценности во многом сохраняют аграрную основу - это означает особое значение этики хорошей работы, самодостаточности, а также представление о том, что один человек может многое.
Американские ценности и реклама
Какие стержневые ценности представляют наибольшую привлекательность для рекламных и маркетинговых программ? В табл. 11.4 описаны восемь основных с точки зрения американцев ценностей. Порой рекламодателей обвиняют в том, что они апеллируют большей частью к страху, снобизму или самопотаканию, но, ознакомившись с данными, приведенными в табл. 11.4, вы поймете, что в действительности названные нами подходы отнюдь не являются наиболее распространенными. Компании-производители, обращающиеся к таким базовым ценностям, как труд, свершения и заслуженный успех, оптимизм, равные возможности в достижении благосостояния, добиваются гораздо больших успехов. Такой набор ценностей дает ответ на вопрос, почему наиболее успешным телевизионным рекламным роликом, демонстрировавшимся во время Суперкубка 2005 г., была реклама пива Budweiser, в которой толпа в аэропорте рукоплескала, приветствуя американских солдат, возвращающихся с войны.

Чтобы не оскорбить традиций или обычаев страны, рекламодатели должны хорошо понимать ее ценности. В рекламных объявлениях компании Benetton, итальянского производителя одежды, часто поднимаются социальные проблемы. Но большинство американцев никогда не видели самых провокационных объявлений Benetton. На одном из них мы видим очертания разноцветных воздушных шаров, которые при внимательном рассмотрении оказываются презервативами. Объявление было выпущено в рамках блиц-кампании за безопасный секс, когда всем посетителям магазинов Benetton бесплатно вручали презервативы. Эта реклама, которую некоторые сочли оскорбляющей чувства верующих, шла по всей Европе. Также по всей Европе демонстрировалась и другая реклама, по замыслу создателей провозглашающая межрасовую гармонию, и она тоже была сочтена слишком провокативной для США. На этом объявлении, которое продолжает тему «объединенных цветов» Benetton, изображены скованные одними наручниками рука белого и рука чернокожего мужчин. В США оно было запрещено после того, как группы национальных меньшинств усмотрели в нем намек на то, что чернокожий мужчина показан в нем преступником, и обвинили компанию Benetton в расизме.49
Таблица 11.4. Адаптация компаний к стержневым ценностям американцев Материальное благополучие
Достижение и успех измеряются, главным образом, количеством и качеством материальных товаров. Высокую ценность имеют предметы, которые могут видеть другие люди, - одежда от известных дизайнеров, роскошные автомобили, большие дома. И хотя периодически те или иные социальные группы восстают против такого рода ценностей, благосостояние остается фундаментом американской системы. Американцы придают большое значение комфорту (удобному транспорту, центральному отоплению, кондиционированию воздуха, трудосберегающим технологиям) и считают незыблемым «право» иметь такие вещи.
Полюса морали
Американцы верят в поляризованную этику и судят о поступках по принципу «хорошо» или «плохо». Нормой являются полярные суждения: законно или незаконно, нравственно или безнравственно, цивилизованно или примитивно. Потребители применяют такого рода суждения к государственным чиновникам, политикам и компаниям, рассматривая их либо нравственными, либо нет, и редко дают неоднозначные оценки. Равным образом реклама, «несколько вводящая в заблуждение», оценивается как плохая, даже если сообщение в целом является правдивым. Однако при определенных условиях одно и то же поведение может оцениваться со знаком плюс или минус - в зависимости от ситуации. Азартные игры, как правило, незаконны или считаются «неподобающим» поведением, но в виде государственной лотереи, часть прибыли от которой будет направлена на благотворительные цели, они могут расцениваться как «правильное» поведение.
Работа важнее игры
Согласно американской системе ценностей, работа ассоциируется с целью и зрелостью, а игра - с легкомыслием, удовольствием и детьми. Если в других культурах наиболее важными событиями считаются праздники, отпуск и отдых с детьми, то в США даже социализация зачастую связана с работой.
Время - деньги
Американцы рассматривают время иначе, чем представители многих других культур. В США у времени более точный характер, тогда как, например, в Мексике время приблизительно. Американцы обычно пунктуальны, действуют по заранее составленному графику и ждут, что и окружающие будут ценить их время.

Окончание табл. 11.4
Труд, оптимизм, предприимчивость
Американцы полагают, что проблемы следует выявлять и прилагать усилия для их разрешения. Хорошо потрудившись, можно рассчитывать на успех. Европейцы иногда посмеиваются над своими американскими друзьями, искренне верящими, что можно найти решение любой проблемы. В основе этой веры лежит идея, что человек - хозяин собственной судьбы и может управлять ею. Американская культура провозглашает, что труд вознаграждается, соперничество придает силу, а индивидуальные достижения имеют первостепенное значение. Предприимчивость - отражение роли труда, оптимизма и важности победы в системе американских ценностей.
Власть над природой
Базовые американские ценности порождают подчиняющее отношение к природе - в отличие от буддизма и индуизма, проповедующих единство и «сотрудничество» человека и природы. Отношение американцев к природе как завоевателей зиждется на трех допущениях: вселенная - механистична, человек - хозяин Земли, люди качественно отличаются от всех других форм жизни. Американская реклама изображает людей, господствующих над их природной средой, - например мужчин, борющихся с облысением, или женщин, не желающих мириться с морщинами.
Равноправие
Все люди должны иметь равные возможности. И хотя американское общество до сих пор не свободно от дискриминации, закрепленные законодательно стержневые ценности провозглашают равенство всех людей, особенно тех, кто принимает ценности и поведение большинства общества
Человеколюбие
Американские ценности предполагают помощь тем, к кому судьба оказалась не слишком благосклонна. Помощь выражается в пожертвованиях неизвестным людям и группам, оказавшимся в бедственном положении в результате природных катаклизмов, нетрудоспособности или каких-либо неблагоприятных обстоятельств. Такие организации, как Американская ассоциация борьбы с болезнями легких или Американское общество борьбы с раком, существуют и успешно работают благодаря вере граждан США в человеколюбие. Для корпораций человеколюбие означает не только социальную ответственность, но и является важным коммуникативным «мостом».
Отличия в ценностях США и Канады
Канада и США во многом похожи, но ценности и институты этих стран имеют существенные различия. В частности, говорить о существовании канадской идеологии, в отличие от американской, можно в меньшей степени. Акцент на индивидуализм и достижения восходит к Американской революции; Канаде же не пришлось пережить такого рода переворотов. От богатого и довольно агрессивного соседа Канаду отличает более нейтральное, приветливое лицо. Канадцы лучше знают американские медиа и институты, чем наоборот.
У Канады и США разная история и они находятся в различных ситуациях. Например, закон и порядок в Канаде находятся под защитой Королевской канадской конной полиции, которая приступила к охране границы страны значительно раньше, чем Пограничная служба США. Сеймур Липсет, один из наиболее авторитетных аналитиков канадско-американских отношений, полагает, что именно поэтому канадцы вообще больше уважают закон, чем американские граждане.50 В табл. 11.5 перечислены и другие сформулированные в исследованиях С. Липсе- та различия между ценностями двух североамериканских стран.
Таблица 11.5. Отличия в ценностях США и Канады

Канада	США
Граждане более законопослушны	Менее законопослушны
Акцент на правах и обязанностях сообщества	Акцент на индивидуальных правах и обязанностях
Суд воспринимается как олицетворение государственной власти	Суд демонстрирует состоятельность государственной власти
Власть закона	Склонность менять или игнорировать правила
Изменение существующего положения вещей в рамках системы	Использование неофициальных, агрессивных, а иногда и противозаконных методов для исправления того, что кажется человеку неправильным. «Высокий уровень беззакония и коррупции в США объясняется частично сильным стремлением преуспеть»
По мнению канадцев, жгучее желание добиться успеха - это слегка дурной вкус	«Американцы поклоняются успеху», огромное значение имеет работа
Высоко ценятся социальные отношения	Высокие требования к этике рабочих взаимоотношений. Высоко ценятся достижения (исследование Голдфарба)
Канадцы более осторожны	Американцы более склонны к риску
Корпоративная сеть Канады характеризуется большей плотностью. В 1984 г. 80% коммерческих компаний управлялись представителями 7 семей; 32 семьи и 5 конгломератов управляют приблизительно 33% всех нефинансовых активов	100 самых больших фирм владеют приблизительно 33% всех нефинансовых активов; множество мелких компаний
Держателями 80% всех депозитов являются всего 5 банков	Тысячи мелких банков
Слабо развито антимонопольное законодательство	На развитие бизнеса в большей степени влияет общественное мнение, направленное против монополий и олигархий. Суровые антимонопольные законы
Поддержка государственных форм собственности	Поощрение конкуренции и мелкого бизнеса
Среди лидеров делового мира - как правило, выходцев из привилегированных слоев общества - не так много людей со специальным образованием	Крупные бизнесмены обычно имеют специальное образование
Большое значение придается социальным программам и правительственной поддержке. Численность членов профсоюзов по отношению к общему числу работающих в два раза выше, чем в США	Упор на свободное предпринимательство
Незначительное количество лоббистских организаций даже для такой малонаселенной страны. Поскольку политики проводят линию своей партии, лоббирование не имеет большого значения	В Конгрессе зарегистрировано 7000 лоббистских организаций: конгрессмены вольны голосовать по собственному выбору, поэтому лоббирование весьма эффективно

Наиболее глубокий анализ влияния культурных ценностей на производственную деятельность индивидуума был предпринят американским психологом корпорации «IBM» Г. Хофстедом (G. Hofstede)22.

Он собирал данные, характеризующие отношение работников к собственным видам деятельности с 1967 г.

по 1973 г. База данных была сформирована на основе анализа более 100 000 работников в 40 странах трех континентов. Это позволило выделить 4 основные характеристики, позволяющие оценить влияние стра- новых стереотипов в социально-культурной сфере на межличностные отношения работников. Так называемая «Модель Хофстеда» включает следующие составляющие:

1. Степень иерархического дистанцирования или дифференциации людей (power distance), определяющаяся их физическими и интеллектуальными возможностями; отношение общества к физическому и интеллектуальному неравенству людей. В обществах с большой степенью дистанцирования, как правило, физическое и интеллектуальное неравенство перерастает в неравенство благосостояния, силы богатства. Общества с низкой степенью дистанцирования пытаются уменьшить, насколько возможно, степень этого неравенства. 2.

Взаимоотношения между индивидуумами в процессе трудовой деятельности с точки зрения соотношения индивидуалистских или коллективистских начал (individualism versus collectivism). В обществах с преобладанием индивидуалистических характеристик отсутствуют тесные связи между работниками, в большей мере ценятся достижения и свободы отдельного человека. В обществах с коллективистскими тенденциями связи между работниками более тесные, имеет место взаимный интерес в достижениях друг друга. 3.

Степень избежания неопределенности (uncertainty avoidance) - показатель, который определяет степень уклонения от неопределенных, непредвиденных ситуаций, степень неадаптивности работников к изменяющимся экономическим условиям. В обществах, где степень неопределенности высока (как правило, имеется более высокая степень неадаптивности), в большей мере ценятся социальные выплаты, гарантированность сохранения рабочего места, применение моделей карьеры (схем карьерного роста), пенсии по старости и т. д. Деятельность работников регулируется и подчиняется жестким правилам; менеджеры нуждаются в получении четких инструкций; субординация инициативности и предприимчивости жестко контролируется. Общества с низкой степенью неопределенности характеризуются большей готовностью к принятию рисков и меньшим сопротивлением изменениям. 4.

Соотношение мужских и женских начал в рамках взаимоотношений между полами в трудовой деятельности (Masculinity versus femininity). Для обществ с низкой степенью феминизации и преобладанием мужских начал роль полов строго дифференцирована, имеют место традиционные мужские ценности, такие как независимость, достижение и демонстрация силы, которые предопределяют культурные идеалы. В феминистических культурах роль полов в меньшей степени разделена, имеет место меньшая дифференциация между мужчинами и женщинами при выполнении одной и той же работы.

Для каждой из этих четырех величин Г.

Хофстед рассчитал индекс, ранжированный от 0 до 100 в порядке увеличения проявления данных характеристик в анализируемых странах. Усредненные показатели по 20 анализируемым странам представлены ниже:

Страновые показатели величин в модели Г. Хофстеда

Примечание. См.: Hofstede G. Culture"s Consequences // Hill C.W.L. Global business today. N. Y.: McGraw-Hill, Irwin, 2003. ^ар. 3. Р. 109.

Говоря о модели Г. Хофстеда, необходимо учитывать следующие допущения, обусловливающие ряд ее недостатков:

1) представленная модель построена с точки зрения западных стереотипов о культурной дифференциации. Это связано с тем, что исследования проводились американцами и европейцами, принадлежащими к западному типу культуры и разделяющими ее ценности; 2)

в модели учитываются связи между работниками одной культуры, в то время как во многих странах проживают граждане, относящиеся к разным социально-культурным группам; 3)

исследования проводились в основном на предприятиях компании «IBM», которая известна собственной агрессивной стратегией и жестким отбором работников. Поэтому вполне возможно, что ценностные ориентации работников «IBM» отличаются от тех, что характерны для общества, гражданами которого эти работники являются; 4)

некоторые социальные категории (например, малоквалифицированные работники) не были включены в число анализируемых субъектов; 5)

культуры не стоят на месте, они эволюционируют, развиваются.

Однако указанные допущения не снижают значимости представленного исследования, являющегося одной из немногих работ, анализирующих взаимосвязь социокультурных факторов и международного бизнеса.

1. Прокомментируйте следующую ситуацию, используя данные показатели:

ВНП Индии в два раза больше ВНП ФРГ, население - в 180 раз.

2. Как на продвижение товаров и услуг на рынок страны могут повлиять такие социально-экономические показатели, как уровень инфляции, ставки процентов, а также следующие данные:

странах ЕС Японии

К 2025 г. доля населения в возрасте старше 65 лет от общего числа граждан составит (%): 3.

Обоснуйте некоторые из принципов международного бизнеса:

«Неэтично не всегда значит незаконно».

«Национальные культурные особенности не могут быть плохими или хорошими, они просто разные». 4.

Используя знания модели Г. Хофстеда, прокомментируйте степень развития индивидуальных и групповых социальных характеристик в обществе на примере компаний США и Японии: 5.

Обоснуйте связь между системой факторов, воздействующих на бизнес иностранных компаний, и наличием политических, экономических и правовых рисков в стране. 6.

Ответьте на вопросы теста.

Пословица «When in Rome, do as Romans do», в русском переводе означающая «Когда ты в Риме, поступай как римляне», как нельзя лучше отражает основной принцип международного бизнеса. Страны с многолетними культурно-этическими традициями диктуют собственные правила поведения, которые менеджеры международных компаний не могут не учитывать. Быть успешным на международных рынках нельзя без знания следующих аспектов:

особенности местных потребительских вкусов, специфика этикета и протокольных мероприятий;

специфика языка жестов и других невербальных коммуникаций;

выражения признательности (подарки);

выбор стиля речи: сленг, шутки или молчание.

Нижеследующий тест позволит Вам оценить некоторые

знания делового этикета: 1.

Представьте себя на деловой встрече в одной из арабских стран Персидского залива. Вам предлагают маленькую чашечку горького кофе с кардамоном. После неоднократного наполнения вашей чашки Вы решаете, что Вам достаточно кофе. Как Вам лучше отказаться от следующей предлагаемой порции?

а) Положить ладонь сверху чашки, когда кофе закончится.

б) Перевернуть пустую чашку вверх дном.

в) Держать чашку и поворачивать запястье из стороны в сторону. 2.

Укажите последовательность необходимости пунктуальности на бизнес-встречах в нижеперечисленных странах:

б) Гонконг.

в) Япония.

д) Марокко. 3.

Подарки чрезвычайно распространены в японском обществе. Если Вы получаете деловой подарок в небольшом запечатанном пакете, что Вы должны сделать?

а) Открыть его немедленно и поблагодарить дарившего.

б) Поблагодарить дарившего и открыть его позже.

в) Подождать, когда его откроют для Вас. 4.

В каких из перечисленных стран чаевые считаются оскорблением?

а) Великобритания.

б) Исландия.

в) Канада. 5.

Какова длительность нормальной рабочей недели в Саудовской Аравии?

а) Понедельник - пятница.

б) Пятница - вторник.

в) Суббота - среда. 6.

Вы на деловой встрече в Сеуле. В соответствии с традициями в бизнес-карточке имя указывается в следующем порядке: Park Chul Su. Как Вам следует обращаться к партнеру?

а) Мистер Парк.

б) Мистер Чул.

в) Мистер Су. 7. Какая из нижеперечисленным тем является общепринятой при любых встречах в латиноамериканских странах?

б) Религия.

в) Местная политика.

г) Погода.

д) Путешествия. 8.

Во многих странах, будучи приглашенными в гости, в качестве подарка хозяевам часто используют цветы. Однако как тип, так и цвет цветов может иметь разное значение. Выделите страны, где этот подарок может быть расценен как ложный шаг:

а) Бразилия 1) Красные розы.

б) Франция 2) Пурпурные цветы.

в) Швейцария 3) Хризантемы. 9.

Использование какой руки позволяет отказаться или, наоборот, принять пищу в странах Ближнего Востока?

Небывалый расцвет экономики, который наблюдается последние двадцать лет в Китае, уже получивший, по аналогии с Японией и Кореей, наименование «китайского чуда», привлекает сегодня особенное внимание со стороны ученых и бизнесменов всего мира. Действительно, древняя и некогда величайшая страна после полутора столетий пребывания в нищете и разрухе в одночасье по меркам исторического времени возродилась! При этом не были в ней открыты неведомые доселе несметные сокровища, не получала она щедрой помощи от западных держав, никуда не делись и проблемы перенаселения, голода, отсутствия развитой индустрии и т. д. Тем не менее - чудо налицо. Уже к концу XX столетия Китай вышел в десятку мировых лидеров, уверенно догоняя своих основных конкурентов - Японию и США. По прогнозам западных экономистов, к 2049 г. ВНП Китая будет превышать показатели обеих этих стран.

В чем же причина такого грандиозного успеха?

Теоретические исследования авторов и опыт делового взаимодействия с китайцами показывают, что, несмотря на повальное увлечение в современном Китае западными экономическими моделями и принципами менеджмента, национальный менталитет и многовековая культура накладывают на каждого китайца сильнейший отпечаток. Можно с уверенностью говорить о том, что никакие чужеродные идеи и концепции не способны до конца изменить их строй мышления, поведения и образа действий.

О чем же конкретно идет речь? Рассмотрим несколько понятий социальной культуры, на которых, по нашему мнению, основывается «китайское чудо».

Для китайцев, которые в большей степени, чем русские, сохранили принципы общинности, коллективизма, очень значимым является понятие рода. Родовые ценности признаются абсолютным большинством населения, что совершенно не характерно для большинства сегодняшних россиян.

Это означает, что человек не предоставлен только самому себе и,

следовательно, не волен поступать так, как ему заблагорассудится. Каждый

принадлежит еще и своему роду. Не только к роду живущих, но и уже умерших

предков и тех, кто еще будет рожден. Человек не просто относится к этому

роду по происхождению, а ощущает реальную и конкретную поддержку рода.

Конечно, в современном Китае родовые отношения несколько утратили свою

силу, однако их нельзя сбрасывать со счетов, потому что они все еще очень

сильны. Члены рода всегда готовы оказать поддержку сородичу, но и человек,

со своей стороны, обязан оказывать уважение и посильную помощь своему роду.

Сила рода в Китае во многом обусловлена его исторической репутацией. Принадлежность к тому или иному роду во многом определяет отношение к данному человеку в обществе. Человек изначально оценивается не по тому, каким он является сам по себе, а по тому, к какому роду он принадлежит. Таким образом, род в определенной мере контролирует морально-этический образ жизни своих членов, поскольку сама устойчивость рода во времени во многом зависит от общественного признания его членов. Именно поэтому понятие чести для китайца не пустой звук. Трудолюбие и усердие также в достаточной мере определяется влиянием родовых отношений, т.к. многие сферы деятельности в Китае до сих пор контролируются определенными кланами, землячествами и родами. Выйти из их доверия - значит навсегда закрыть для себя доступ к этой сфере.

Что касается современной России, то здесь родовые отношения практически утратили свое былое значение.

В Китае существуют и другие регуляторы морально-этических норм. Одним из сильнейших регуляторов является бытовое религиозное сознание. Рассмотрим, почему именно бытовое. На самом деле китайцы не очень религиозны. Конечно, существуют сотни буддийских и даосских храмов и монастырей, но в целом традиция такова, что глубоко религиозный человек не остается в миру, а в поисках духовного просветления уходит в монастырь или становится отшельником. На обыденном же уровне религиозное сознание выражается в привычках, приметах, суевериях, в ряду которых имеются представления о карме, а также о злых и добрых духах, о духах умерших предков, помогающих или вредящих человеку, совершающему те или иные поступки.

В целом моральность китайцев проявляется многообразно. Поражает их

восточная вежливость. Она выражается, например, в настойчивом пропускании

вперед своих спутников. Демонстративно показывается важность гостя. Но при

этом, в отличие от западной культуры, не отдается приоритета даме. Для

китайцев является совершенно нормальным не пропустить женщину вперед себя. Возможно, это свидетельствует о сохраняющихся патриархальных пережитках китайского общества.

Китайцы в подавляющем большинстве не только рассуждают о тех или иных моральных принципах, но и следуют им в повседневной жизни. В этом они существенно отличаются от россиян. В современной России, увы, для многих людей понятия морали и этики все больше лишаются конкретного содержания, а развитию этого содержания внимания практически не уделяется. Между тем для достаточно большого количества китайцев мораль и этика - вовсе не пустые слова.

Задумайтесь, какие ассоциации вызывает у русского человека фраза «читать мораль»? Она имеет негативный оттенок и означает ни что иное, как говорение пустых слов или общеизвестных истин. В самом этом выражении заложено отношение к нравственным категориям как к пустым, ненужным словам.

Отчего это происходит? Не претендуя на истинность своего мнения, рискнем предположить, что опустошение практического содержания морали и этики связано с отсутствием страха наказания за нарушения, связанные с аморальным поведением. Мало того, в современной России становится распространённым мнение, что наличие у человека тех или иных моральных принципов лишь сдерживает его продвижение по карьерной лестнице, что, не «перешагнув через себя», через установленные предыдущими поколениями нравственные принципы, невозможно достигнуть успеха в жизни. Одна из самых распространенных фраз, призывающих отказаться от морально - этических норм, звучит так: «Не комплексуй!» То есть моральное поведение рассматривается многими членами российского общества как некий психологический дефект, отклонение от разумного поведения.

В то же время в китайском обществе морально-этические принципы

распространяются на все сферы жизнедеятельности, в том числе на сферу

управления и бизнес. Среди бизнесменов, например, распространено убеждение

в необходимости быть честным. Иногда достаточно простой устной

договоренности, но только если все ясно и точно обговорено. В Китае крайне редко встречается такое явление, как «кидание», т. е. заведомый обман партнера.

Мораль для китайцев является не абстрактной категорией, а той основой, на которой держится вся структура общества, удерживаются взаимосвязи между людьми - членами этого общества. Общественная мораль выражается, например, в том, что человеку сложно обмануть, сложно нарушить слово, потому что это реально осуждается и человек, совершивший подобный проступок, будет испытывать дискомфорт. Моральные устои удерживают людей в рамках принятой в данном обществе поведенческой парадигмы лучше, чем любые законы и наказания за их нарушения.

Конечно, мошенники и обманщики встречаются в любой стране мира, но китайцы все же, как правило, намеренно не обманывают. Если такое случилось, значит, на то были веские причины, например, неправильное поведение партнера. Если китаец сочтет, что партнер в чем-то не выполнил своих обязательств, то в этом случае он легко может отказаться и от своих.

Китайская история богата примерами того, когда ее герои не идут против справедливости, не ищут выгоды, а, наоборот, сторонятся ее. Бескорыстие, совесть и честь - вот наивысшие ценности, исповедуемые общественной моралью. Примерами для подражания являются отказы от тех или иных поступков, если хоть что-то в них могло подвергнуть честь героя малейшему сомнению.

Для любого китайца очень важно оставить хорошее впечатление. Этому всегда уделялось большое внимание, причем не только на уровне высшего корпоративного менеджмента, но и на низшем уровне. Любой уличный торговец так же озабочен тем, чтобы оставить хорошее впечатление, как и руководитель крупной компании. Различаются лишь способы того, как они это делают. Распространено представление, что если будешь манкировать в малом, то и в большом никогда ничего не получится.

Западным людям, особенно тем, которые едут в Китай не туристами, а по

приглашениям, в составе официальных делегаций, повышенная внимательность

китайцев кажется блефом, обманом, желанием просто пустить «пыль в глаза». Это впечатление возникает оттого, что в нас самих стремление оставить хорошее впечатление не развито. И потому то, что, само собой разумеется, для китайца, «режет глаза» европейцу. Впрочем, справедливости ради следует напомнить, что в случаях, когда обращение к моральным принципам используется оппонентом для того, чтобы что-то выгадать или даже обмануть, китайцы с легкостью могут «забыть» о своей морали и отплатить обидчику «той же монетой». Обман обманщика, в отличие от этики христианства, в Китае не считается аморальным. Напротив, это скорее забота о сохранении добродетели.

В Китае очень распространено чинопочитание и уважение мнения старших. На практику бизнеса это также оказывает значительное влияние. Так, например, переговоры, имеющие под собой реальное наполнение, проводятся только на уровне высших руководителей. Все остальные действия связаны либо с подготовкой переговоров, либо с уточнением договорных условий, либо с «уходом» от переговоров под благовидным предлогом. Но нередко даже успешно проведенные переговоры с непосредственным руководством компании могут оказаться нерезультативными, если не будут согласованы с партийным руководством определенного уровня.

Можно констатировать тот факт, что для иностранцев вести бизнес в Китае куда более безопасно, чем во многих других странах мира. Это связано как с укорененными в сознании принципами конфуцианской морали, так и с реальной экономической политикой государства, направленной на привлечение иностранных инвестиций в страну, одним из основополагающих принципов которой является обеспечение безопасности, как самих иностранных партнеров, так и их инвестиций.

Надо отметить, что китайцы во все времена при назначении человека на

ту или иную должность придавали большое значение его нравственным и

психологическим качествам, а не только его знаниям и навыкам. Китайские

правители и военачальники с целью лучшего управления, глубоко изучали

психологические особенности жителей как отдельных провинций и городов,

так и других стран. Не утрачена эта традиция и в наше время. Представляет интерес то, что сегодня китайские специалисты думают и о русской национальной бизнес-культуре. Приведем пересказ одной из глав не опубликованной на русском языке книги китайского исследователя Чэнь Фэна «Прожженные коммерсанты» (или «Библия бизнесмена») :

«С древности и до нашего времени русские люди всегда были очень бесстрашными, не боящимися ни Неба (в смысле Божества), ни земли (по - видимому, имеется в виду, что русские не боятся мнения людей, а не наказания от дьявола, поскольку представления об аде у китайцев не совпадают с западными). Повсюду они держатся как победители и всегда настроены решительно. Весь остальной мир рассматривает их как огромных «полярных медведей». Это еще оттого, что своим поведением они запросто могут напугать других людей. Хотя на поверхности русские кажутся простоватыми и глупыми, однако мыслят они очень функционально, а внутреннее отношение к людям у них агрессивное. Например, в их представлениях нет места для малых или слабых стран, они по их поводу, как правило, не имеют никакой позиции или оценки.

Изначально русский человек не понимает слово «бояться». И, образно говоря, если в кармане у него лежит бумажник с деньгами, то плечи у него расправлены и спина прямая. Русский человек, даже не имеющий настоящего богатства, все равно ведет себя широко. У него всегда достаточно желаний. Он всегда готов помериться с тобой силами. И они бьются с каждым, проверяя свои силы. Если спросить русского человека, на что он полагается, он может ответить, что на себя самого, на природные ресурсы страны и ее вооруженные силы. Если русский будет уверен в том, что сумел возвыситься над другими людьми, то в своем самосознании он становится еще более сильным. Чего ему еще бояться?

Русская экономика недостаточно развита. Однако Россия имеет большую территорию, много природных богатств и значительную военную силу. Все эти факторы в большинстве случаев являются для нее благоприятными.

Иногда русские ведут себя грубо, как волки, которые хотят загнать оленя, и держат мир, как быка за ухо. В 1960-е годы руководитель ЦК Компартии СССР Н. С. Хрущев выступал в ООН. Он говорил с напором, угрожая и стуча башмаком по трибуне. Конечно, такое грубое поведение безумно и недопустимо в мире. Но именно оно и является национальной чертой русского духа. И если глава государства ведет себя так безрассудно, кичливо и разнузданно, презирая всех, трудно предположить, что у народа может быть какое-то другое отношение к миру.

Россия подобна Японии, Англии или Франции, потому что в этих странах также недостаточно изначальной силы. Но если у Японии недостаточно сил из-за малой территории и скудных природных ресурсов, то у русских недостаточно внутренней энергии из-за слишком большой территории и недостаточности людских ресурсов.

Но в то же время русские сильно отличаются от других народов. Они имеют дикое сознание и необузданное сердце и, следовательно, все время потенциально готовы к завоеванию мира. Они всегда считают себя героями. Эта самоуверенность и необузданность сердца уже вошли в плоть русского человека. Это воплотилось и в прозвище русских бизнесменов, которых называют «белыми полярными медведями». Это из-за их невоспитанности, кичливости, заносчивости и грубости в поведении.

Когда имеешь дело с русским человеком, надо быть готовым к следующему:

1. Не надо пугаться его прямого гордого взгляда представителя большой страны. На поле коммерции он проигрывает. Но, с другой стороны, не надо и недооценивать его.

2. Нужно быть готовым к тому, что русский будет вести себя грубо и будет нападать. Поэтому во время переговоров с ним нужно иметь терпение, терпение и еще раз терпение.

В книге Чэнь Фэна описаны и особенности национальной культуры других народов, а также людей из разных провинций самого Китая, знания и грамотное использование которых позволяет добиться больших успехов в бизнесе.

В проводимых нами исследованиях мы доказали, что многие аспекты современного китайского бизнеса, в первую очередь в области управления, базируются на глубинных принципах национальной культуры и психологии, прежде всего на принципах специфической конфуцианской моральности. Знаменитая философская школа моралистов, созданная Конфуцием в 5 веке до н.э., стала впоследствии на тысячелетия официальной идеологией Китайского государства.

Одной из главных доктрин этой школы является концепция «исправления имен» (чжэн мин). Для примера покажем, как она используется в приложении к процессу управления.

Прежде всего, надо пояснить, что понимается под «именем». Имя - это понятийная единица, которая соединяет внешний и внутренний образ не только человека, но и вообще любого объекта. Внешний образ - это тот, который можно наблюдать с помощью органов чувств, и в первую очередь с помощью зрения. Внутренний образ - это ощущение, которое вызывает объект в сознании наблюдателя. Например, человек может созерцать красоту цветка розы, но одновременно из памяти могут быть вызваны болезненные ощущения, которые нанесли ему когда-то ее шипы или личная ситуация, принесшая ему боль утраты и разочарование. Соединяясь, внешний и внутренний образы дают целостный образ объекта. Эти образы, накладываясь в сознании субъекта наблюдения (в нашем случае руководителя) на длящийся во времени конкретный процесс, связанный с его объектом, приводят к появлению индивидуального понятия об объекте.

Руководитель должен быть способным вникать в суть явлений

(процессов, проблем), правильно их описывать и формулировать, то есть давать

верные определения, или «имена». С помощью таких правильных описаний и

формулировок он должен контролировать свои эмоциональные реакции, так

как знает причины и возможные следствия. Если руководитель способен это делать, тогда у него есть возможность правильно, то есть эффективно, успешно, проходить разные этапы развития процесса или проблемы. Таким образом, процесс управления состоит в том, чтобы всё время возвращаться к исправлению «имен» или понятий, корректировать их.

Но на пути «исправления имен» важно, чтобы у руководителя появилась правильная система иерархии целей и ценностей. В противном случае он будет вынужден возвращаться к исправлению одних и тех же понятий, не понимая, что их искажение зависит от правильности целей и ценностей, стоящих на более высокой ступени иерархии.

Какими должны быть правильные «имена», которыми пользуется руководитель? На самом деле в китайской традиции они давно изложены в различных классических трактатах. Например, в «Чюнь-цю» Конфуция или «Дао дэ цзин» Лао Цзы. В древних трактатах были изложены все необходимые понятия в их «правильном» контексте. Задача руководителя, желающего управлять по-китайски - лишь все время возвращаться к этим понятиям, сравнивать их с теми, которые он имеет в своей практике, и производить «исправление имен».

Но дело в том, что искажения все равно всегда происходили и будут

происходить. Это тоже очень важная идея в китайском процессе управления.

Искажения не могут не происходить, поскольку в таком случае система не

является динамичной, следовательно, она достигла своего идеального

состояния, т.е. сама стала Дао, а это, согласно китайским мировоззренческим

учениям, невозможно в принципе. Либо же система, напротив, полностью

разрушена и более не существует. Но и здесь возникает противоречие,

поскольку китайское диалектическое учение об Инь-Ян говорит, что не

существует абсолютно однородных материй, процессов и явлений. В каждом

явлении всегда есть начатки его антипода, и эта противоположность рано или

поздно придёт ему на смену. Поэтому задача руководителя - постоянно

приближаться к идеалу, всегда находясь в поиске и движении, которые только

и ведут к развитию. Руководитель подобен сёрфингисту, который, для того

Как понять, исказилось имя-понятие или нет? Это становится ясно, если искажаются основные критерии, по которым судят о правильности понятий. Такими критериями являются нормальный ход основных взаимодействий и направлений деятельности. Если они сбиваются с ритма, их начинает лихорадить - можно уверенно говорить об «искажении имен». К таким взаимодействиям и направлениям относятся доверие между руководителем и подчиненными, равномерность и налаженность производственных процессов, достаточность финансовых средств, здоровье руководителя и подчиненных. Любые сбои свидетельствуют об искажении понятий.

Например, если у подчиненного начинает исчезать доверие к руководителю, но он этого еще не понимает, поскольку недоверие еще не проявилось в действиях, то такую ситуацию вполне можно исправить. Руководитель может перестроить взаимоотношения, дать какое-либо задание или отметить подчиненного таким образом, что доверие восстановится. Это и будет «исправление имени».

Прозападно настроенному человеку может показаться, что этот старинный принцип управления теперь не актуален, не востребован, но это не так. В качестве примера можно привести отрывок из недавно изданной в Китае объемной работы Цзян Жусяна, известного специалиста по промышленной стратегии, магистра экономики, доктора социологии из Пекинского университета, создававшего в свое время стратегию для компании «Моторола». Название книги имеет непосредственное отношение к рассматриваемой нами теме: «Истина менеджмента» (или «Правильное управление») . В книге рассматривается много любопытных тем. Например, в чем заключается сила управления предприятием, почему китайские предприятия часто сталкиваются с трудностями «прорыва», как перейти от «большого» предприятия к «сильному», как стать корпорацией мирового уровня и т.д. Автором делаются интересные заключения о том, что переход большого предприятия на новый
уровень, например, на мировой, нельзя воплощать в жизнь, просто механически наращивая объемы производства, численность персонала, количество механизмов и оборудования. Такой переход не должен быть случайным, он обязательно осуществляется путем тщательного стратегического планирования.

Возможно, у кого-то возник вопрос, а почему, собственно говоря, нельзя «случайно» выйти на новый уровень, стать еще больше, если это получается само собой? Ответ на это вопрос у доктора Цзян Жусяна дан в стиле концепции «исправления имен». Большое предприятие - говорит он, - не обязательно сильное, однако небольшое предприятие - обязательно «несильное». Т. е. сила имеет свои ограничения в размерах управляемой системы, и чем она больше, тем потенциально более сильной может быть. Но в отсутствие силы предприятие, став «большим», не обязательно приобретет силу. В этом прекрасно убедилась российская экономика в период радикальных рыночных реформ, когда огромный размер предприятий при гиперинфляции и отсутствии госзаказа оказался для них и их трудовых коллективов гибельным, а небольшие предприятия смогли быстро перестроиться и приспособиться к новым экономическим реалиям. Это еще раз подтверждает китайскую точку зрения на принципы управления: у всего должны быть «правильные имена».

Конечно, процесс управления бизнесом в Китае не ограничивается «изменением имен». Это всего лишь один из характерных и, возможно, даже главных принципов.

В заключение отметим, что сегодня появляются исследования, посвященные кросс-культурным взаимодействиям, которые рассматривают специфику национальных культур для успешного ведения бизнеса с зарубежными партнерами1. Но, по нашему глубокому убеждению, изучение и грамотное использование особенностей своих национальных культур позволяет государствам и народам создавать прочный фундамент для успешного развития экономики собственных стран. И один из самых ярких тому примеров - Китай. Потому что в основе «китайского чуда» лежат не только и не столько чисто
экономические механизмы, но значительную роль играют такие, на первый взгляд опосредованные, факторы, как национальная культура, национальная психология, обычаи и традиции.

Список литературы

1. Виногродский, Б. Б., Сизов, В. С. Менеджмент в китайской традиции. - М. : Экономистъ, 2007.

2. Гестеланд, Ричард Р. Кросс-культурное поведение в бизнесе. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.

3. Малявин, В. В. Китай управляемый. Старый добрый менеджмент. - М. : Европа, 2005.

4. Цзян Жусян. Чжэнь Чжэн Дэ Чжи Син («Истина менеджмента»), - Пекин, 2005.(На кит. яз.).

5. Чэнь Фэн. Шуй Чжу Шан Жэнь («Прожжённые коммерсанты»), - Пекин, 2005. (На кит. яз.).

Культура бизнеса
Дата: 26/10/2006
Тема: Экономика

Производная успеха

Организационная культура российского бизнеса представляет собой весьма многоплановый и интересный для изучения организм. Являясь интегрирующим ядром продекларированных целей, отлаженных бизнес-процессов, утвержденной структуры компании, организационная культура во многом определяет деятельность компании, подобно тому, как атмосфера, будучи незаметной глазу, создает саму возможность органической жизни.

Связь между оргкультурой и успехом функционирования компании признается большинством менеджеров и интересует социологов и психологов уже на протяжении более 50 лет .

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в зрелых компаниях оргкультура отделяется от людей и становится атрибутом компании, модифицируя поведение сотрудников в соответствии с теми установками и ценностями, которые составляют ее основу. Можно разграничить следующие формы оргкультуры предприятий в современной России:

Развитие оргкультуры в предприятиях с продолжительной историей, уходящей своими корнями в строгость плановой экономики советской эпохи;

Отпочковывание от транснационального спрута очередной бизнес-единицы российской локализации, организационная культура которой является привнесенным извне насаждением, не всегда естественным для русской почвы, но при этом зачастую весьма эффективным вариантом самоорганизации компании;

Развитие оргкультуры в предприятиях, созданных и функционирующих с начала 1990х гг. По мере усиления процессов глобализации и интернационализации хозяйственной жизни вопросы влияния национальных культур разных стран на многообразные аспекты деятельности компаний приобретают особую значимость. В данной статье анализируется кросс-культурное взаимодействие в рамках оргкультуры мультинациональной компании.

Зри в корень (Козьма Прутков)

Все три формы организационной культуры предприятий в России объединяет общий контекст – это национальная культура русских сотрудников, которая, подобно воде просачивается в ткань организационной культуры организации и служит ее первоосновой. Эта первооснова трансформируется под воздействием внешних стимулов (специфика клиентов, конкуренции и т.п.) и внутренних факторов (претензии собственников или лидеров компании, внутренний этикет поведения и др.). С точки зрения институционального подхода, культура рассматривается как совокупность социальных сообществ и систем, поддающихся структурированию по различным плоскостям. Рис. 1 поясняет данную концепцию с помощью многоступенчатой модели Шойса, в которой различают следующие плоскости культуры :

– национальная культура (в рамках одной страны),

– отраслевая культура (в рамках одной отрасли),

– организационная культура (в рамках одного предприятия).

Рис. 1. Институциональная классификация плоскостей культуры

Согласно определению голландского ученого Г.Хофштеде, «национальная культура программирует менталитет общества», а «организационная культура программирует мысли сотрудников организации» . Успех японских организаций в конкурентной борьбе в 1970х гг. привел к признанию значимости национальной культуры при анализе оргкультуры. Организационной культурой можно управлять, изменяя сложившуюся в компании практику. Ценности принимаемых на работу сотрудников работодателю трудно изменить: сотрудники компании, придя на работу, не могут оставить свою личность дома.

Шаманы русского бизнеса

Первый и второй варианты организационной культуры российского бизнеса существуют во многом на фоне друг друга. Это постоянное сопоставление исконно российских и не менее original зарубежных компаний само по себе призвано было бы привносить только хорошее в жизнь российских компаний: передовые практики управления и мотивации персонала, планирования производства, организацию продаж и т.п. Однако на практике можно наблюдать отнюдь не созидающие, а напротив разрушающие последствия копирования внешних составляющих оргкультуры зарубежных компаний. Одним из распространенных шагов навстречу процветанию является приглашение иностранных «варяг» для выработки панацеи от всех российских бед. И тут начинается праздник словоохотливых интеллектуалов. Чего только не приготовлено у них: вам предложат самые передовые технологии бенчмаркинга, систему сбалансированных показателей (BSC), систему постоянных улучшений кайзен, 6 сигма, матрицу старой доброй Бостонской группы (есть в наличии опции – матрицы GE/Mackensey для эстетствующих), а также последние чудеса процессного подхода, сетевого планирования, MRP, lean production…

Однако если сказать много раз «халва», во рту слаще не станет. Действенность механизмов возможна при адаптации в рамках российских предприятий некоторой философии на уровне сотрудников. Как гласит японская пословица: «Плохой хозяин растит сорняк, хороший – выращивает рис, умный – культивирует почву, дальновидный – воспитывает работника». Одним из вариантов такого «воспитания» является тесное сотрудничество специалистов – непосредственных носителей и реципиентов передовых технологий, являющихся, как правило, представителями разных национальных культур.

Меняйся до того, как тебе придется (Джек Уэлч)

Несмотря на потенциальные негативные последствия, необходимо признать перспективность изучения и взвешенного сочетания позитивных составляющих оргкультур российских и иностранных компаний. Поскольку на основании международного сотрудничества и различий в национальных культурах сотрудников потенциально может возникнуть синергетический эффект 1 , следует увязывать стратегию развития компании, ее управление и оргкультуру.

1 Синергия, синергический эффект (от греч. synergos – вместе действующий) – возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет так называемого системного эффекта .

Для этого национальные культуры партнеров по сотрудничеству необходимо описать по группе критериев, что поможет определить конкретные критерии, по которым национальные культуры находятся в конфликте друг с другом или являются схожими. Например, Штудляйн разработал четыре ключевые оценки для изучения совместимости национальных и деловых культур партнеров :

Схожесть культур: культуры партнеров имеют незначительные различия, при взаимном приспосабливании партнеров возможно возникновение синергии;

Совместимость культур: культуры партнеров совместимы, и несмотря на большую культурную дистанцию (по сравнению с первым вариантом), в процессе сотрудничества возможно приобретение культурных компетенций и синергетический эффект достижим;

Взаимодополняемость культур: для достижения синергии в данном случае необходима обоюдная способность и возможность партнеров по сотрудничеству учиться преодолевать межкультурные различия;

Несочетаемость культур: культуры партнеров не схожи и не дополняют друг друга. Особенно в случаях взаимодополняемости и совместимости культур существует потенциал возникновения синергетического эффекта (как, например, согласно исследованиям, в случае российско-немецкого сотрудничества). Успех межкультурного взаимодействия зависит от уровня осведомленности и знаний о культуре партнеров, готовности учиться и толерантности при межкультурных коммуникациях. Только на этом базисе может быть инициирован процесс межкультурного обучения для целевого создания конкурентного преимущества предприятия.

Непредсказуемость развития оргкультуры мультинациональных предприятий обусловлена взаимодействием в ее рамках различных национальных культур сотрудников. Как непосредственно взаимодействуют различные национальные культуры в рамках одной компании? Можно ли говорить о «симбиозе» 2 культур в рамках мультинационального предприятия? Ответы на эти вопросы неоднозначны.

2 От греч. symbiosis – сожительство .

В данной статье предпринята попытка проанализировать данные аспекты «изнутри» с помощью динамической модели оргкультуры мультинациональных предприятий, описывающей динамику взаимодействия национальных культур сотрудников в рамках одного предприятия (рис. 2).

Рис. 2. Модель организационной культуры мультинациональных предприятий – динамика взаимодействия национальных культур сотрудников

На рис. 2 выделены этапы развития данного взаимодействия, а именно:

1) На начальной стадии работы в рамках одной оргкультуры впервые встречаются сотрудники – носители разных национальных культур;

2) Национальные культуры сотрудников начинают взаимодействовать друг с другом. Контакт начинается с процесса распознавания, в процессе которого устанавливаются расхождения между наблюдаемой реальностью и мировоззрением партнеров;

3) Взаимодействие проявляется в виде «трений» между различными национальными культурами (данные «трения» могут возникать по каждому из параметров национальной культуры, рассмотренных ниже). Спусковым крючком для обучения межкультурным различиям являются, как правило, кризисы, возникающие в результате отклонений ожиданий от действий партнеров по межкультурному сотрудничеству;

4) В результате «трений» и взаимоприспособления проявляются такие характеристики национальных культур партнеров, как «сила» или «слабость». В данном случае под «силой» или «слабостью» национальной культуры понимается относительная способность ценностей определенной культуры к утверждению над соответствующими ценностями другой культуры. Ценности более «слабой» культуры легче трансформируются под влиянием ценностей более «сильной» культуры. Например, какое отношение ко времени окажется «сильнее» в рамках оргкультуры предприятия с российско-немецким коллективом: монохромное, присущее немцам, или полихромное, свойственное русским;

5) Различные национальные культуры потенциально могут успешно взаимодействовать, преодолевая возникающие трудности, в результате чего возникнет эффект «симбиоза» культур и станет возможным развитие некоторого «сплава культур» – новой организационной культуры, «обогащенной» лучшими чертами национальных культур сотрудников (механизм и варианты данного развития проанализированы ниже);

6) Заключительной фазой становления оргкультуры мультинационального предприятия может быть синергический эффект, достигаемый за счет интеграции и слияния различных национальных культур сотрудников предприятия в единую оргкультуру.

Движение – жизнь

В динамической модели используется диалектический подход к объяснению процессов, имеющих место в оргкультуре мультинациональных предприятий под влиянием национальных культур сотрудников. Основанием для этого является то, что в рамках одной оргкультуры имеют место противоречия вследствие того, что они являются носителями различных культур. «Противоречие» в данном случае трактуется как «различие», «неравенство» характеристик культур, которые, тем не менее, могут быть сопоставлены с помощью определенных систем параметров (см. критические параметры культур в следующем разделе).

Очередной логический шаг в понимании данной модели – утверждение, позаимствованное из диалектики Гегеля, о том, что «противоречия лежат в корне всех движений и жизнеспособности; лишь то, в чем имеются внутренние противоречия, двигается, обладает настойчивостью и активностью» . Здесь логика саморазвития через противоречия используется для объяснения процессов, имеющих место в оргкультуре мультинационального предприятия под влиянием национальных культур сотрудников.

Представляет также интерес обратиться к законам материалистической диалектики – закону единства и борьбы противоположностей (или закону взаимопроникновения противоположностей), который «вскрывает противоречия как внутренний источник, импульс, побудительную силу всякого самодвижения» . В процессе взаимодействия различных национальных культур в рамках одной оргкультуры возможно развитие новой оргкультуры.

Конечный результат в общем случае (без отнесения к конкретным культурам) определить нельзя, но можно говорить о следующих основных вариантах взаимодействия различных национальных культур в рамках одного предприятия:

(1) национальные культуры могут быть настолько различны, что любая попытка взаимодействия потерпит неудачу;

(2) в процессе развития оргкультуры мультинационального предприятия национальная культура одной группы сотрудников будет доминировать;

(3) национальные культуры смогут успешно взаимодействовать, преодолевая возникающие трудности, в результате чего возникнет эффект «симбиоза» культур и станет возможным развитие определенного «сплава культур» – новой оргкультуры, «обогащенной» чертами национальных культур сотрудников (этот вариант продемонстрирован на рис. 2).

Мерить удава будем в попугаях

Для целей исследования был разработан следующий список критических параметров, с помощью которых производится оценка влияния национальных культур сотрудников на оргкультуру мультинациональных предприятий:

1. Параметры иерархии и дисциплины в коллективе:

1.1. степень делегирования полномочий;

1.2. дистанция власти;

1.3. степень самостоятельности решений, принимаемых сотрудниками предприятия;

1.4. лояльность сотрудников к компании / уровень оппортунистических отношений внутри коллектива.

2. Морально-психологический климат в коллективе:

2.1. степень индивидуализма / коллективизма;

2.2. степень доверия по вертикали;

2.3. степень доверия по горизонтали;

2.4. степень женственности / мужественности.

3. Восприятие времени и отношение к будущему:

3.1. долгосрочность ориентаций;

3.2. стремление избежать неопределенности.

3.3. монохромное / полихромное отношение ко времени 3 ;

3 Например, в Германии восприятие времени линейно и большей частью монохромно . Это означает, что в данный момент делается только одно дело, последовательность действий осуществляется шаг за шагом, согласно предварительно составленному плану (линейная последовательность). Немцы не любят заниматься несколькими вещами параллельно. Они предпочитают сосредотачиваться на одном деле и выполнять его в запланированные сроки.

3.4. склонность к риску / стремление к стабильности;

3.5. восприятие инноваций.

На основе этих групп параметров строятся графики (рис. 3 и 4), демонстрирующие положение той или иной оргкультуры относительно критериев иерархии и дисциплины в коллективе, морально-психологического климата в коллективе, восприятия времени и отношения к будущему. Эти группы параметров задают оси координат трехмерного пространства, в котором эмпирическим путем определяется положение оргкультур различных предприятий.

Рис. 3. Концепция методики исследования организационной культуры мультинациональных предприятий (на примере российско-немецких предприятий)

График на рис. 3. строится в следующей системе координат:

Ось X – «Параметры иерархии и дисциплины в коллективе»;

Ось Y – «Параметры морально-психологического климата в коллективе»;

Ось Z – «Параметры, характеризующие восприятие времени и отношение к будущему».

Определение положения оргкультуры того или иного предприятия на осях X, Y, Z происходит через суммирование ряда взвешенных показателей данной оргкультуры. Так, по оси X имеем:

X = a 1 *i 1 + b 1 *j 1 + c 1 *k 1 + d 1 *l 1 , где

A 1 – оценка степени делегирования полномочий;

B 1 – оценка дистанции власти;

C 1 – оценка степени самостоятельности решений, принимаемых сотрудниками предприятия;

D 1 – оценка лояльности сотрудников к компании / уровня оппортунистических отношений внутри коллектива.

Показатели a 1 , b 1 , c 1 , d 1 определяются эмпирическим путем через анкетирование. Вопросы анкеты строятся на основании представленных выше критических параметров. Ответы респондентов, полученные в ходе опроса, анализируются, в результате чего им присваиваются определенные числовые значения – показатели a 1 , b 1 , c 1 , d 1 . В исследованиях культур Г.Хофштеде присвоение параметрам культуры числового выражения происходит аналогично.

Коэффициенты i 1 , j 1 , k 1 , l 1 – веса, величина которых определяется через оценку важности (для целей исследования) соответствующих показателей (a 1 , b 1 , c 1 , d 1). Между весами существует зависимость: i 1 + j 1 + k 1 + l 1 = 1.

Данная логика исследования параметров оргкультуры по другим двум осям системы координат – Y и Z – является аналогичной.

По итогам анализа результатов анкетирования для каждого предприятия строится точка в описанной системе координат (X, Y, Z). Получаем определенное расположение точек в трехмерном пространстве. Эмпирическим путем установлено, что точки, соответствующие оргкультурам однотипных мультинациональных, равно как и чисто мононациональных предприятий, имеют тенденцию группироваться в «облака» – области скопления (рис. 3).

Правомочно говорить о существовании определенного общего критерия, который бы позволил делать вывод о том, возможно ли взаимодействие между представителями двух различных культур в рамках мультинационального предприятия или нет. Назовем этот критерий – «сечением близости». В рассматриваемом случае, – это расстояние между точками С и В, т.е. расстояние между центрами двух «облаков», соответствующих оргкультурам чисто российских и чисто немецких предприятий. Критерий больше нуля. Если соответствующие координаты по осям X, Y, Z будут меньше этого критерия , тогда представители различных национальных культур потенциально могут взаимодействовать друг с другом в рамках совместного предприятия. Установление конкретного значения данного критерия представляет собой еще одно интересное направление для исследований. Зададим три «сечения близости» для каждой оси: X, Y, Z. Выразим это через формулы для точки С, с координатами (x 1 ; y 1 ; z 1), и точки В, с координатами (x 3 ; y 3 ; z 3):

Если условия данной системы выполняются, тогда представители двух различных национальных культур потенциально могут взаимодействовать друг с другом.

Если все координаты точек А, В, С данной системы координат будут нормированы так, что они будут являться равноправными и сопоставимыми, то данную систему можно записать в следующем виде:

Как следует из представленной модели и проведенных эмпирических исследований, оргкультура мультинациональных предприятий представляет собой сложное и противоречивое взаимодействие культур сотрудников. Координаты точки А не являются просто средним арифметическим из соответствующих координат точек В и С. Через анализ отклонений определенных параметров оргкультуры предприятий с российско-немецкими коллективами от аналогичных параметров чисто российских и чисто немецких предприятий можно сделать выводы о влиянии национальных культур русских и немцев на оргкультуру их мультинациональных предприятий.

Рис. 4. Концепция методики исследования организационной культуры мультинациональных предприятий: анализ «зоны единения» и «зоны конфликта»

Можно говорить о существовании определенной «зоны единения» (рис. 4), в рамках которой сотрудничество между представителями разных культур в форме мультинационального предприятия потенциально возможно. Параметры культуры в границах «зоны единения» являются достаточно близкими друг другу и не носят характера критического несовпадения. Все точки графика, лежащие вне «зоны единения», находятся в «зоне конфликта». В рамках последней сотрудничество между представителями разных культур в форме мультинационального предприятия затруднено вследствие сильных национальных различий.

Для ускорения развития единообразной оргкультуры мультинационального предприятия необходимо проводить для сотрудников различные обучающие мероприятия в следующих областях :

Развитие коммуникативных способностей: изучение национального и делового языка партнеров, а также их невербального языка жестов;

Восприятие культурных различий и сходств: осторожное использование культурных стандартов, открытость к чужому образу поведения и мыслей;

Анализ через призму установок, обусловленных собственной культурой: критическое рассмотрение собственной культуры.

Энергичные гиганты

Рассмотренные аспекты взаимодействия сотрудников – представителей различных национальных культур – являются одним из направлений повышения эффективности деятельности мультинациональных предприятий, работающих на мировом рынке технологий, оборудования и услуг для АЭС. Основных игроков на этом высококонсолидированном рынке не много: это европейская группа AREVA, американские компании General Electric и Westinghouse, японские Mitsubishi и др. Обратимся к практике управления мультинациональным коллективом группы AREVA. На конец 2005 г. штат сотрудников AREVA составлял почти 60 тыс. человек в 49 странах. Менеджеры и инженеры представляют 34% штата компании, технический и административный персонал – 40%, а рабочие – 26%.

В AREVA работают представители различных наций и культур, с разными государственными системами и промышленными стандартами (распределение сотрудников AREVA по регионам мира представлено на рис. 5). Ключевым императивом компании является укрепление организационной культуры группы путем распространения базовых ценностей и практик через развитие сотрудников с учетом разнообразия местных национальных культур в каждой стране, где действует группа AREVA . В AREVA осознают, что для обеспечения конкурентоспособности необходимо развитие единообразной организационной культуры. Это достижимо через межкультурные тренинги по ключевым направлениям и систематические коммуникации между сотрудниками разных стран.

Рис. 5. Распределение сотрудников AREVA по регионам мира, чел. и %

Для усиления позиции AREVA как международной компании реализуются следующие мероприятия по обмену опытом, развитию кросс-культурных коммуникаций и профессиональных навыков сотрудников:

С 2002 г. работает Университет AREVA, помогающий развивать общие ценности, стратегическое видение и управленческую модель компании. В 2005 г. 2650 менеджеров приняли участие в тренингах и программах Университета AREVA;

Раз в год организуются «Управленческие дни» AREVA, собирающие около 200 руководителей и 100 будущих менеджеров компании;

Проект «Команда AREVA» развивает межстрановые коммуникации между различными подразделениями компании;

Выездные семинары несколько раз в год собирают до 120 менеджеров из различных подразделений компании для обмена опытом;

В 2005 г. количество часов тренингов на одного сотрудника составило 24,5 часа;

Неотъемлемой частью стратегии AREVA по укреплению общих ценностей международной мультинациональной компании и личному карьерному росту сотрудников является развитие профессиональной мобильности. Для повышения осведомленности сотрудников о своих возможностях развития в компании, в AREVA реализуется программа распространения информации о ротациях и связанных с ней перспектив сотрудников (например, через «веб-сайт талантов» – etalent site). Количество сотрудников, участвующих в программе мобильности растет: в 2003 г. 618 сотрудников участвовали в ротационной программе AREVA, а в 2005 г. это число возросло до более 1500 трасферов сотрудников. Последнее также свидетельствует о реализации компанией крупных проектов за пределами Франции: сооружения финского блока с реактором EPR, строительства завода МОХ-топлива в США и др.

Постоянная работа по развитию единой оргкультуры мультинационального коллектива AREVA является важным элементом глобальной конкурентоспособности компании.

Дайте мне точку опоры, и я переверну мир (Архимед)

По мере того как глобализация набирает скорость, происходят сдвиги во всех сферах человеческой деятельности: экономике, политике, культуре и т.д. В нашу жизнь проникают новые вызовы. Как мы можем действовать конкурентоспособно в новом окружении? Какие угрозы должны мы избежать, и какие выгоды скрывает наступающая эпоха?

Характерной чертой современного бизнеса является сложное взаимодействие национального и интернационального. Глобализация ведет к формированию определенной кросс-национальной деловой культуры, принципы и правила которой разделяются практически большинством бизнесменов мира. С другой стороны, нарастает национальная и культурная дифференциация: народы и этнические общности стремятся сохранить свои культурные ценности, защитить их от размывающего влияния массовой культуры.

Все эти характеристики современной мировой экономики поставили на повестку дня вопрос о влиянии национальных культур разных стран на международную предпринимательскую деятельность; влиянии внешнем – на уровне взаимодействия с заказчиками, поставщиками и т.д., и внутреннем – между сотрудниками мультинационального предприятия. Изучение феномена культуры, анализ возможностей и ограничений, которые несут в себе культурные константы, – явления, пока единичные в российской бизнес-практике. Но шагающая впереди мировая практика свидетельствует о перспективности управления оргкультурой мультинационального предприятия с учетом особенностей национальных культур его сотрудников.

Ссылки: 1. AREVA: Management Report of the Executive, 2005. 2. Fey C.F.; Nordahl C.; Zaetterstroem H.: The Secret to Success: Developing and Understanding of What Makes a Foreign Firm’s Organizational Culture Effective in Russia. Stockholm School of Economics in St. Petersburg. Research Working Papers Series, # 98 – 102. 1998. 3. Scheuss R.W. Strategische Anpassung der Unternehmung: Ein kulturorientierter Beitrag zum Management der Unternehmungsentwicklung, St. Gallen, 1985. 4. Кратко И.Г. Формирование кросс-культурной компетенции в сфере маркетинговых коммуникаций // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2002. № 6 (42), c. 31–42. 5. Ленин В.И.: Карл Маркс: краткий биографический очерк с изложением марксизма. – М.: Изд. «Прибой», 1918 (http://magister.msk.ru/library/lenin/lenin008.htm). 6. Методология Нового времени: «Идеалистическая диалектика Гегеля», «Материалистическая диалектика Маркса» (http://freewww.elcat.kg/tusz/RussianUT/r19.htm). 7. Психология. Словарь / Под общ. ред. Петровского А.В.; Ярошевского М.Г. – 2е изд. М. 1990. 8. Хофштеде Г. Организационная культура / Управление человеческими ресурсами / Под ред. Пула М.; Уолнера М.: Питер. 2000. 9. Электронная научная библиотека Воеводина (http://enbv.narod.ru/text/Econom/ses/str/0534.html). 10. Pezoldt K.: Kooperation von deutschen und osteuropaeischen KMU: Entwicklung von Synergiepotentialen durch interkulturelles Lernen, in: Meyer J.A. (Hrsg.): Kooperation von kleinen und mittleren Unternehmen in Osteuropa, LohmarKoeln, 2004, S. 281307. 11. Stuedlein Y.: Management von Kulturunterschieden, Wiesbaden, 1997.