Свойства организационной культуры базируются на следующих существенных признаках: всеобщность, неформальность, устойчивость.

Всеобщность организационной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации. Понятие всеобщности имеет двойной смысл. С одной стороны, организационная культура -- это форма, в которую облекаются хозяйственные акты. Например, организационная культура может определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедуры найма новых работников. С другой -- культура является не просто оболочкой жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственных актов. Культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы. Определенный порядок найма может быть подчинен необходимости наилучшим образом адаптировать новых работников к сложившейся в организации культуре.

Неформальность организационной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами организационной жизни. Организационная культура действует как бы параллельно с формальным хозяйственным механизмом организации. Отличительной чертой организационной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе.

Значение неформальных контактов определяется тем, что более 90% деловых решений в современных корпорациях принимаются не в формальной обстановке -- на совещаниях, собраниях и т.д., а при неофициальных встречах, вне специально установленных мест. Организационную культуру нельзя отождествлять с любыми неформальными контактами в организации. К организационной культуре относятся только те неформальные контакты, которые соответствуют ценностям, принятым в рамках культуры. Неформальность организационной культуры является причиной того, что параметры и результаты воздействия культуры практически невозможно измерить при помощи количественных показателей. Они могут быть выражены только качественным термином «лучше -- хуже».

Устойчивость организационной культуры связана с таким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и институтов. Становление любой организационной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Однако, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации. Многие сильные организационные культуры унаследовали ценности, введенные лидерами и основателями компаний много десятилетии назад. Так, основы современной организационной культуры IBM были заложены в первые десятилетия XX в. ее отцом-основателем Т. Дж.Уотсоном.

Можно выделить несколько основных признаков организационных культур, по которым они различаются между собой. Особая комбинация таких признаков придаст каждой культуре индивидуальность, позволяет ее идентифицировать тем или иным способом.

К основным признакам организационной культуры относятся:

1) отражение в миссии организации ее основных целей;

2) направленность на решение инструментальных (т.е. производственных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;

3) степень риска;

4) мера соотношения конформизма и индивидуализма;

5) предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений;

6) степень подчиненности планам и регламентам;

7) преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;

8) преданность или безразличие людей по отношению к организации;

9) ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;

10) характер отношения руководства к персоналу;

11) ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;

12) ориентация на стабильность или изменения;

13) источник и роль власти;

14) средства интеграции;

15) стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников.

Культура организации содержит как субъективные, так и объективные элементы.

К субъективным элементам культуры относятся верования, ценности, образы, ритуалы, табу, легенды и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, обычаи, принятые нормы общения, лозунги.

Под ценностями понимаются свойства тех или иных предметов, процессов и явлений, эмоционально привлекательные для большинства членов организации, что делает их образцами, ориентирами, мерилом поведения.

К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика и пр.

Считается, что сегодня необходимо не только опираться на существующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все новое, полезное, что есть в этой сфере у других, справедливо и беспристрастно его оценивать. При этом нельзя уничтожать полностью или подавлять старые ценности. Наоборот, к ним необходимо относиться бережно, использовать их как основу для формирования новых ценностей, включив соответствующие механизмы, в том числе совместного творчества.

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации. Она отвечает на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению, упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.

Обряд -- это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение молодые рабочие и др.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятии (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых учреждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов. Легенды и мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, приукрашенные портреты ее известных деятелей.

Обычай есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.

В качестве элементов культуры могут рассматриваться также принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов -- их отношение друг к другу и внешним контрагентам, осуществление управленческих действий, решение проблем.

Наконец, элементом организационной культуры являются лозунги, т.е. призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи или миссию организации.

Объективные элементы культуры отражают материальную сторону жизни организаций. Это, например, символика цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и др.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, принесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативными. В качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной -- печально известную дедовщину.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации называется менталитетом.

Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

1. Многоуровневость. Поверхностный уровень образуют способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы.

2. Многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности -- предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

1.1 Понятие и сущность организационной культуры

Организационная культура есть совокупность разделяемых членами организации ценностей, мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обусловливающих индивидуальность компании. Главными элементами организационной культуры являются: набор традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации, человеческий фактор, лояльность работника к фирме.

Культура фирмы не является синонимом термина «климат». Культура сама порождает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие включены некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения, нормы саморегуляции производственных групп; философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам и клиентам; внутренние «правила игры» 1 .

Российскими фирмами и предприятиями даже на уровне компетентного менеджмента еще недостаточно ясно осознается тот факт, что представления о ценностях динамичны, что на смену «классическим» общепризнанным идеям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество — а это требует новых социальных технологий, мягких, но существенных культурных изменений. Быстрее всех развивается и эволюционирует та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

Второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры, являются ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид. Ценности ориентируют человека в том, какое поведение следует считать «правильным» или «должным», а какое – недопустимым, некорректным. Принятая ценность помогает индивиду понять то, как он в конкретной ситуации должен действовать.

Третьим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», с помощью которой ценностные ориентации «наследуются» членами организации. Многие компании имеют специальные, общедоступные документы, в которых детально описываются ценностные ориентации организации. Между тем, содержание и значение последних в полной, а главное – в доступной форме раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Они рассказываются, пересказываются, толкуются членами организационной группы. Иногда в результате этого они оказывают несравнимо большее влияние на индивидов, чем ценности, описанные в рекламных материалах компании.

Многие «узловые» вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует масса публикаций, и лишь некоторая часть из них имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют эмпирические исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах «культурных трансформаций» и изложения в разной степени понятных моделей поведения. За последние полтора-два десятка лет многообразие разрозненных идей, моделей и теорий была собрана воедино, обобщена достаточно емким и универсальным понятием «организационная культура» 1 .

Основными элементами организационной культуры большинство ученых называют: человеческий фактор, лояльность работника к компании, набор традиций, задача которых – укреплять внутреннюю структуру организации.

Организационную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обусловливающих индивидуальность компании.

При рассмотрении проблематики организационной культуры у исследователей неизбежно возникает потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена организационной культуры. Причем такая схема ни в коем случае не должна подрывать целостность каждой позиции, подталкивать к их ассимиляции.

Одной из самых популярных типологий организационной культуры является классификация С. Ханди:

Культура власти.


Культура роли.


Культура задачи.


Культура личности.


Для более полного представления о исследуемой сфере нам представляется классификация, состоящая из четырех типов организационной культуры, предложенная К. Кэмероном и Р. Куинном.

Клановая культура (типы лидеров, характерные для нее, – «пособник» – личность-консультант и «наставник» – личность-воспитатель). К предприятиям такого типа организационной культуры можно отнести японские организации (дзайбацу).


Адхократическая (от лат. «ad hoc» – «по случаю», т.е. специальный, предназначенный для данной цели) культура. Лидер в данном типе культуры – новатор-экспериментатор, непрерывно работающий на улучшение производимой продукции или предлагаемых услуг. Типичные примеры организаций данного типа культуры – Apple, Google, Microsoft, т.е. представители инновационных сфер бизнеса.


Иерархическая культура. Лидер в такой культуре – это координатор, поддерживающий структуру, распределяющий ресурсы и ответственность, и инструктор – управляющий информационным обеспечением работников, сочетающий в себе качества высококлассного специалиста и педагога. К иерархическому типу культуры организации относятся предприятия естественных монополий, банковской сферы, тяжелой промышленности.


Рыночная культура. Связывающими факторами является соревновательность производственного процесса, стремление членов организации побеждать, репутация и успех. Лидеры здесь – «боец» (агрессивный, решительный, целеустремленный руководитель) и «постановщик» (ориентированный на решение задач и принятие управленческих решений, использующий настойчивую и разумную аргументацию в пользу доведения дела до конца, поощрение продуктивности).


1.2 Цели и функции организационной культуры современной организации


Организационная культура реализует следующие основные социальные функции 1:


идентификационную: придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности;


когнитивную: знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное;


– стимулирующую: активизирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи; признание и поощрение таких людей в рамках норм организационной культуры, нормативирует их ролевые модели (образцы для подражания).


Значение организационной культуры для развития любой организации определяется рядом функций, выполняемых данной культурой в период своего существования. Так Г.В. Ященко рассматривает следующие функции организационной культуры 1:


придание сотрудникам организационной идентичности, определение внутригруппового представления о компании, организационная культура как важный источник стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Эту функцию можно охарактеризовать как идентификационную;


познание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам корректно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них наиболее важные и существенные моменты, – когнитивная функция организационной культуры;


внутриорганизационная культура, как ничто иное, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания); таким образом, третья функция организационной культуры – стимулирующая .


Таким образом, организационную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обусловливающих индивидуальность компании. В свою очередь, главными элементами организационной культуры являются: набор традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации, человеческий фактор, лояльность работника к фирме. Основные функциями организационной культуры являются: придание сотрудникам организационной идентичности, определение внутригруппового представления о компании, является источником стабильности и преемственности в организации, когнитивную функцию организационной культуры, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.


1.3. Основные элементы организационной культуры организации


Культура организации представляет собой два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые, внешние факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка, и элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в организации. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они вытекают закономерно из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник фирмы должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям. 1


С точки зрения менеджеров, социологов и консультантов по управлению и организационной культуре, корпоративные ценности и нормы включают в себя:


предназначение организации, ее «лицо» (лидерство в своей отрасли; высокий уровень технологии; высшее качество; преданность духу профессии; новаторство и др.);


старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);


значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб, в общем – иерархия организации);


обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);


критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);


организация работы и дисциплина (гибкость в изменении ролей; добровольная или принудительная дисциплина; использование новых форм организации работы и др.);


распространение и обмен информацией (легкость обмена информацией; информированность сотрудников);


процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);


характер контактов (предпочтение форме контакта: личным или письменным контактам; степень жесткости в использовании установившихся каналов служебного общения; значение формальных аспектов; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);


характер социализации (существующие барьеры; особые условия общения; кто с кем общается во время и после работы);


пути разрешения конфликтов (предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций, желание избежать конфликта и идти на компромисс);


оценка эффективности работы (какова она: реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).


1.4 Кредо компании, идеология и миссия организация


Современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.


Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей. 1


Деловое кредо организации — это концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании.


Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. 1


Основополагающие ценности современных компаний воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов и церемоний. Культура любой компании может быть объяснена с помощью этих факторов.


Развитые корпоративные культуры вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Мифология предприятий существует в виде анекдотов, метафорических историй, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании.


Видное место в мифологии предприятия отводится «героям». Эти «герои» дают возможные образцы поведения, они определяют тип, норму достижения.


Видимыми проявлениями организационной культуры являются ритуалы. Ритуал — это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации. Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией. 2


Таким образом, основополагающим элементом организационной культуры являются ценности организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации. Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Организационная культура (иногда называемая организационная культура) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое.


1.5. Механизм формирования, внедрения и поддержания организационной культуры


Условия возникновения и функционирования организационной культуры определяются избранной управленческой стратегией коммуникативного взаимодействия на предприятиях. В свою очередь, они базируются на взаимодействиях руководителей и менеджеров разных уровней в процессе выполнения их функциональных обязанностей. Управленческие стратегии существенно воздействуют на формирование организационной культуры и дифференцируются на «совместное видение будущего», «мотивацию на основе социальной миссии предприятия», «определение достижимых целей», «самостоятельный менеджмент и позитивное самовосприятие» 1 .


Базисом организационной культуры являются ценности организации, порождающие девизы, лозунги, символы, ритуалы социального действия, организацию мероприятий, производство мифов, легенд и героев. В ходе исследования выявлено, что на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Механистический подход к управлению организацией сменяется корпоративным регулированием на идейно-культурной основе.


Социально-психологическим содержанием становления внутриорганизационной организационной культуры выступают интеграция, дифференциация и адаптация. Интеграция осуществляется в процедурах коммуникации, установления границы подразделения, власти и статуса, награждения и наказания. Дифференциация происходит в выявлении уникальности, специализации объекта управления на той или иной задаче, возлагаемой на него объектом управления. Адаптация обеспечивает организацию стабильностью в постоянно изменяющихся условиях и наделяет гибкостью, обеспечивающей оперативное реагирование на изменения.


Важнейшим фактором эффективной организационной культуры является вовлеченность сотрудников — привлечение к участию в достижении результата. Для обеспечения и сохранения вовлеченности организационная культура должна обладать самостоятельностью и добровольностью, элементом напряженности, честным сравнением и быстрым сообщением результата. Миссия организации, являясь вербализированным воплощением целей, задач и идей компании, определяется ее социальным предназначением. Основные трудности в формировании и выполнении миссии организации – это несоответствие внешних целей внутренним, излишняя формализация и идеализация задач, поставленных перед компанией ее руководством, а также диспропорция масштаба компании, ее потенциала и сформулированной миссией компании.


Мотивация и демотивация сотрудников, как побудители поведения, являются одними из важнейших параметров в измерении эффективности работы организационной культуры. Внутренняя мотивация подразумевает осуществление потребности, ведущее к личному удовлетворению, а внешняя —
получение вознаграждения, не относящегося к лично необходимому. Выявлено, что в случае развития внутрикорпоративных отношений демотивация является неизбежностью; поэтому социальной задачей руководства компании является выявление демотивации и применение контрмер, минимизирующих ее негативные последствия. 1


Эффективность принятия управленческих решений, связанных с трансформированием внутриорганизационного климата, равно как и эффективность их последующей реализации в процессе управления предприятием напрямую зависит от того, насколько ясной, полной и достоверной информацией располагает субъект управления. Таким образом, важность анализа данных, полученных в ходе исследования социально-психологической среды организации, подразумевает разделение анализа субъективных показателей организационной культуры на относительный, дифференцированный и комплексный этапы. На основании данных, полученных в результате всех трех этапов, создается почва для стратегических и оперативных изменений в организационной культуре предприятия.


Условия возникновения и функционирования организационной культуры определяются избранной стратегией коммуникативного взаимодействия на предприятиях. В свою очередь, они базируются на взаимодействиях руководителей, менеджеров разных уровней и рядовых работников в процессе выполнения их функциональных обязанностей. Прежде чем рассмотреть сущность и характерные особенности современных стратегий коммуникативного взаимодействия на зарубежных предприятиях, необходимо обратить внимание на отличия, присущие основному функциональному предназначению вышеуказанных категорий работников.


Зарубежными исследователями определены следующие стратегии вышеуказанных взаимодействий при формировании организационной культуры:

Совместно вынашиваемые видения.


Видение является представлением, сильно ориентированным в будущее, действительным инструментом концентрации внимания, мотивации, воли сотрудников на определенных точках в производственной деятельности.


Различаются 3 этапа видения:


Развитие видения – путем изучения информационных источников и прежде всего – контактов с людьми, которые также как руководители, менеджеры и т.п. мыслят ориентированно на будущее.


Решительность – способность из всех альтернативных видений будущего отыскивать наиболее соразмерные.


Поиск согласия – поиск последователей; постоянная информированность организации о новом направлении; установление соответствующих временных рамок поэтапного внедрения видения.


2. Осмысленная коммуникация.


Некоторым сотрудникам удается реализовать свое представление о ценностях. При этом может быть снижен рост потребностей в результате целенаправленных акций, на основе использования теорий мотиваций, которые дают представление гамме потребностей, которую могут иметь сотрудники данного предприятия. Здесь важно отметить, что в настоящее время реальное содержание работы и способствующая подлинному самовыражению атмосфера встали на передний план. Будет ли это верно в будущем, остается ожидать. Дело в том, что претензии могут в будущем возрасти, в результате чего возрастут и трудности приведения в соответствие культуры сотрудников с культурой предприятия. В этом случае перед сотрудниками возникают три требующих разрешения наиболее критических вопроса: 1) о вкладе предприятия в процесс общества; 2) о целях и ценностях предприятия; 3) о преградах к достижению целей.


3. Ясная позиция предприятия.


В качестве основы коммуникативного взаимодействия в организациях она провозглашает необходимость формирования в них достижимых целей. В зависимости от расчета времени в целях определения места предприятия можно воспользоваться несколькими соответственными стратегиями:


1) Реактивная стратегия. Базируется на ожидании существенного изменения внешних условий до тех пор, пока не сложится благоприятная ситуация и лишь потом приходит время действовать.


2) Активная внутренняя стратегия. Предполагает сознательную подготовку к будущему, подразумевающую упреждение от влияния извне путем проведения внутри предпринимательских мероприятий.


3) Активная внешняя стратегия. Аналогична предыдущей, но акции проводятся ориентировано на внешнюю среду.


4) Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов, – путем проведения различных внутриорганизационных семинаров достигается объективность данных как о внутренней, так и о внешней среде.


4. Через самостоятельный менеджмент к позитивному самовосприятию.


В основе данной стратегии лежит определяющая роль руководителя в формировании культуры организации. Также можно говорить о том, что имеет место перенос на целую организацию присущих личностям психопатологических критериев, которые и определяют параметрическое состояние и развитие культуры организации. В этой связи была разработана соответствующая классификация организаций, согласно которой следует различать:


а) параноидальные организации (руководители переносят свою недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле слова на организацию, которую они возглавляют);


б) принудительные организации (повышенная значимость иерархии, неукоснительное следование указаниям руководства, четкое и глобальное планирование действий лежат в основе этого типа культуры);


в) драматические организации (преобладание формы производственного процесса над содержанием, прогнозирование развития обстановки практически отсутствует, имеет место сложность в разработке стратегий из-за постоянной сменяемости одной ниши рынка другой);


г) депрессивные организации (факторами выживания таких организаций прежде всего являются стабильность обстановки, условия поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции);


д) шизоидные организации (лидеры таких организаций ограничивают себя в общении с подчиненными, интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются, организации существуют в своеобразном «вакууме»).


Пройдя все этапы, от зарождения, характеризующегося определенной новизной атрибутов и противопоставлением предыдущим формам, через стабилизацию, культура выходит за рамки собственно организационной и становится интерорганизационной культурой, а затем и деловой культурой в целом. В условиях нехватки ресурсов одной компании для реализации проектов, менеджменту приходится переходить на уровень интерорганизационной культуры, т.е. оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.


В современных условиях на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Ранее, в периоды «спокойного существования рынка» организационная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной организациями, и современного мифа об организационном «механизме». Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» — это наследие индустриальной эпохи. Создание именно сообществ, а не систем «механизмов» дало возможность компаниям, работающим в отрасли инновационных технологий, быстро добиться успеха. Отметим, что на сегодняшний день при формировании организационной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. Вертикальный менеджмент необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины. 1


Важной областью управления организационной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Они отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой организационной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета. Однако кадровая политика должна быть «одухотворена», «оживлена» организационной культурой, стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только когда и служащие, и руководители четко представляют себе неслучайность, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда можно сказать, что кадровая политика превратилась в часть организационной культуры.


Таким образом, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной культурой также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей. Становясь членом организации, каждый из его работников постепенно усваивает ее правила и нормы поведения, а также идеалы, которые могут в дальнейшем стать ценностными и жизненными ориентирами личности. Несомненно, организационная культура организации, в рамках которой продолжается социализация и формирование личности, несет огромную ответственность за дальнейшую судьбу своих членов.


1.6. Роль руководителя в механизме формировании организационной культуры


Руководители (менеджеры) – это лица, которые управляют всеми сторонами деятельности объединения, организации, предприятия, структурного подразделения для достижения установленных целей (получение прибыли, выпуск товаров, оказание услуг, повышение эффективности производства, выход на новые рынки и т.д.) 1 .


Различают группы руководителей – линейные и функциональные. К линейным относятся руководители объединений и предприятий, начальники цехов, районов, участков, мастера. Функциональные руководители (начальники отделов, служб) выполняют одну или несколько функций управления, которые за ними закреплены.


Основными задачами руководителей являются подготовка и принятие решений и их реализация.


В работе линейным и функциональным руководителям помогают квалифицированные специалисты, обладающие специальными знаниями и выполняющие конкретные работы. Вспомогательные работники осуществляют техническое и информационное обслуживание аппарата управления.


Главная обязанность руководителя – достижение целей предприятия.


На предприятии есть группы людей, которые имеют различный статус и преследуют личные цели: собственники (акционеры) заинтересованы в получении прибыли и дивидендов; руководители (менеджеры), не являющиеся собственниками, – личного дохода (включая неофициальные доходы); работники предприятия – справедливой заработной платы и социальной защиты.


Соединение целей предприятия и личных целей различных групп людей предприятия – одна из важнейших и труднейших задач руководителя. В сфере деятельности руководителей можно укрупнено выделить три основные сферы деятельности: производственно-экономическая, социально-психологическая и собственно управленческая.


Руководитель должен обеспечить нормальную производственную деятельность, развитие, экономическую устойчивость предприятия. В социально-психологической сфере задачи руководителя состоят в развитии трудовой и социальной активности коллектива, отдельной личности, в координации социальных отношений в коллективе. Решая организационно-управленческие вопросы, руководитель выступает как организатор системы управления. Только комплексный подход к решению производственных, экономических, социальных и управленческо-организационных проблем может обеспечить устойчивое существование и развитие предприятия. 1


По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд имеет ряд специфических особенностей:


– он представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической;


– участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников;


– предметом труда является информация;


– средством труда - организационная и вычислительная техника;


– результатом труда - управленческое решение.


Чтобы выполнять свои функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.


Требования к их профессиональной компетенции можно условно разделить на две группы. Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают:


– умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;


– информированность в вопросах развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;


– знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;


– способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;


– умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи. 1


Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят:


– высокое чувство долга и преданность делу;


– честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;


– умение четко выражать свои мысли и убеждать;


– уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;


– способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.


Руководитель предприятия в своей деятельности опирается на аппарат управления (команду), с помощью которой он осуществляет все функции управления. В то же время он несет полную личную ответственность за своевременность и правильность принимаемых решений и их реализацию.


Каждый руководитель имеет (выбирает) определенный стиль руководства – это совокупность своеобразных приемов управления, манеру повседневного поведения руководителя по отношению к подчиненным. В стиле руководства вырабатываются способы влияния на подчиненных. Стиль руководства определяется характером задач, стоящих перед коллективом, уровнем его развития, личностью лидера. Стиль руководства, который вполне оправдал себя в одних условиях, может оказаться неприемлемым в других. Различают, как правило, четыре стиля руководства:


– автократический (директивный, волевой, авторитарный) – чрезмерная централизация власти, приверженность только к единоначалию;


– демократический (коллективистский, партнерский) – уважение к подчиненным, минимальное участие руководителя в принятии решений, стремление приобрести авторитет путем предоставления подчиненным льгот и послаблений, перекладывание ответственности за неудачи в работе на других;


– либерально-анархический (попустительский, нейтральный) – с одной стороны, сверхдемократичность, с другой – минимум контроля, вследствие чего принятые решения не выполняются, результаты работы низкие, психологический климат в коллективе неблагоприятный, конфликтный;


– ситуативный – гибко учитывается уровень развития подчиненных и коллектива в целом, эффективность руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. 1


Никакой стиль руководства не выступает в чистом виде.


Различные стили могут использоваться в разных сочетаниях в зависимости от обстоятельств. Реальный стиль конкретного руководителя – это всегда некая комбинация из множества стилей, но, конечно, с преобладанием одного из них. Следует сказать, что выбор оптимального стиля в диапазоне «авторитарность – демократизм» – задача непростая. В каждом конкретном случае хорошим окажется руководитель, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо знать способности подчиненных, возможность выполнения стоящей задачи, свои способности и полномочия. В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, что потребует иного способа воздействия на подчиненных, т.е. изменения стиля руководства.


Руководитель должен быть лидером. Лидерство – это способность активизировать людей в организации, умение показать пример для подражания и оказывать влияние на людей для достижения целей организации. Таким образом, лидерство является искусством. Эффективным оказывается тот руководитель, который способен при необходимости корректировать свой стиль руководства, т.е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Лидер воодушевляет людей и вселяет в них энтузиазм, передавая им свое видение будущего и помогая адаптироваться к новому, пройти сложный этап изменений в организации. Лидеры способны добиться большего в организации за счет подбора команды людей, которые понимают и разделяют их взгляды, обладают и умеют пользоваться своими эмоциями и интуицией.


Лидером может быть любой человек в организации, а не только те, кто ею управляют. Лидерство может проявляться и на самых нижних уровнях иерархии; лидерами могут быть и мастер, и бригадир, и рабочий, которые своим отношением к работе и к людям служат образцом для подражания.


Организационная культура может быть сформирована, и существовуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов.


Поведение руководителя . Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.


Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».


Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками,» — услышал он от президента компании.


Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.


Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.


Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?


Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуется руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.


Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.


Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.


2 Формирование организационной культуры кафе-клуба «Джони»


Концепции управления вынуждены отказаться от модели «человека экономического», и учитывать личность сотрудников во всем ее многообразии. Поиск человеком субъективного смысла деятельности здесь является важнейшим – личностное осмысление возможных вариантов поведения. Первые шаги в формировании «организационной культуры» компании должны быть связаны с прояснением и закреплением высших ценностных установок.


Для диагностики и изучения организационной культуры данного отдела в качестве основной методики была использована методика, основанная на типологии Кима Камерона и Роберта Куинна. Эти авторы выделяют два основных параметра: гибкость — стабильность, внутренняя направленность — внешняя направленность, которые образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своим представлениям об эффективности, ценностях, стилях руководства и образует свою культуру.


Таким образом, выделяются четыре культуры: иерархическая, рыночная, клановая и адхократическая. В анкете оценки организационной культуры представлены четыре параметра, между которыми необходимо было распределить 100% в зависимости от степени проявления той или иной характеристики. По полученным данным были вычерчены профили организационной культуры для руководителей и для их подчинённых.


«теперь»:


1)Рыночная 21%;


Иерархическая 22%;


Адхократическая 31%;


Клановая 26%.


По параметру представления сотрудников об организационной культуре «предпочтительно»:


Рыночная 29%;


Клановая 27%;


Иерархическая 21%;


Адхократическая 23%.


График данных соотношений по представлениям сотрудников о типах культур представлен на графике 1.





Мы видим, что по параметру «теперь» преобладает адхократический тип культуры. Они предпочитают адхократический большей степени и клановый тип в меньшей степени.


Теперь обратимся к результатам опроса начальников.


Параметр «Теперь»


Рыночная 43%;


Адхократическая 23%;


Клановая 19%;


Иерархическая 16%.


Параметр «Предпочтительно»


Рыночная 40%;


Клановая 23%;


Иерархическая 20%;


Адхократическая 17%.


График данных соотношений по представлению руководителя о типах культур представлен на графике 2.





Теперь обратимся к результатам опроса начальников и работников.


Параметр «Теперь»


Рыночная 32%;


Адхократическая 23%;


Клановая 25%;


Иерархическая 21%.


Параметр «Предпочтительно»


Рыночная 34%;


Клановая 25%;


Иерархическая 21%;


Адхократическая 20%.


График данных соотношений по представлению руководителя о типах культур представлен на графике 3.





Руководителей не устраивает сегодняшнее состояние дел, и они хотели бы их кардинально изменить. Как видно на графике, рыночная культура преобладает, но в будущем, они хотели бы изменить ее на адхократическую.


По параметру «теперь» мнения сотрудников и руководителя относительно лидирующего типа организационной культуры отличаются довольно значительно явно. И сотрудники определили его как адхократический 31%, а руководители как рыночную 43% . Явные различия появляются при сравнении оставшихся двух типов организационной культуры, потому что у сотрудников по значимости на равных позициях идут — иерархическая (22%) и рыночная (21%), а руководителей — рыночная (43%), в тот момент, когда иерархическая всего 16%. Различия есть в определении места остальных типов организационной культуры.


По параметру «предпочтительно», мнения сотрудников и руководителей также очень сильно различается. Руководители хотят, чтобы в организации был клановый тип оргкультуры. Думаю, руководителям не хватает теплых, дружелюбных отношений в коллективе. У сотрудников на этот счет другие предпочтения. Они хотят, чтобы у них примерно в равно степени были выражены рыночный и клановый тип, но все таки с преобладанием рыночного типа. Сотрудники хотят, чтобы коллектив был сплочен и ориентирован на достижение поставленной цели, сохраняя при этом дружелюбную атмосферу.


Проведем оценку психологической атмосферы в коллективе по методике Фидлера А.Ф.


В таблице приведен расчет средних величин баллов по проведенному исследованию, включая всех сотрудников.


Таблица 1 – Результаты расчета средних величин


Сотрудник
Замдиректора
Директора
Бармен
Бармен
Официант
Официант
Повар
Среднее значение	2,71	2,43	4,00	4,14	3,14	3,43	2,71	3,57	3,29	3,00

Округление баллов введем в сторону увеличения. По шкале «дружелюбие-враждебность» следует охарактеризовать трудовую атмосферу в коллективе как дружелюбную, царит согласие в коллективе, сотрудник не в полной мере продуктивны, присутствует некоторая холодность, имеет некоторая несогласованность, хотя и присутствует взаимоподдержка, имеются элементы недоброжелательности. Очень плохо, что коллектив характеризуется равнодушие, скука и безуспешность.


Теперь проведем анализ анкет исследований по методике по Фидлеру руководителей.


Таблица 2 – Результаты расчета средних величин (руководителей)


Сотрудник
Замдиректора
Директора
Среднее значение

Таблица 3 – Результаты расчета средних величин


Сотрудник
Бармен
Бармен
Официант
Официант
Повар
Среднее значение

Как видим, руководители и работники по разному оценивают психологический коллектив в организации. Так руководители считают коллектив более дружелюбным, в части «согласия» мнение руководителей и работников почти совпало и сильно отличается в части удовлетворенности. Работники более считают коллектив более неудовлетворительным. Руководители считают психологический коллектив более холодным. В то же время если руководители не находят в коллективе присутствие равнодушие, скуки, безуспешности, а вот работники, наоборот, считают, что в их рабочем коллективе присутствует равнодушие, скука и безуспешность.


Проведем анализ анкет по методике Соломанидиной (Приложение 1).


Для работников максимальные баллы по


– иерархической культуре 2,8,9,11,19,34,36,42(8)


– по клановой культуре 5,12, 15,20,25,26,27,31,32,35,40,43,44,45 (13)


– рыночная культура 4, 7,13,16,18,21,28,30,34,41 (10)


– адхократическая культура 3,10,16,17,22,24,30,37,38,41,43(12)


Для руководителей максимальные баллы по


– иерархической культуре 1,2,8,9,11,19,23,29,34,36,33,42(12)


– по клановой культуре 5,12,14,15,20,25,26,27,31,32,35,40,43,44,45(15)


– рыночная культура 4,6,7,13,16,18,21,28,30,34,41 (11)


– адхократическая культура 3,10,16,17,22,24,30,37,38,41,43(11)


Для всего коллектива максимальные баллы по


– иерархической культуре 2,8, 9,19,34,42 (6)


– по клановой культуре 5,12,25,26,31,32,35,1,43,45(10)


– рыночная культура 4,7,13,16,18,21,1,30,34,41(10)


– адхократическая культура 10,16,17,22,24,30,37,38,41,43(10)


Как видим, коллектив целом тяготеет к клановой, рыночной и адхократической культуре, и избегает иерархической культуре. Рабочий коллектив в целом тяготеет к клановой и адхократической культурам, в то время как руководители тяготеют к клановой культуре.


3. Совершенствование организационной культуры предприятия


1. Руководителю необходимо проанализировать ключевые ценности
   отдела, сделать акцент на адхократические ценности.
   

   Предоставить возможность реализовать творческий потенциал,
   например, привлечь к разработке лозунгов, девизов.
   

   3. Разработать системы мер поощрения и вознаграждения новаторского
   отношения к делу на всех уровнях организационной структуры.
   

   4. Усовершенствовать систему планирования, заниматься как
   краткосрочным, так и долгосрочным планированием.
   

   5. Руководством должна поддерживаться и отслеживаться система
   коммуникаций в организации.
   

   6. Должны отслеживаться и при необходимости своевременно
   разрешаться конфликты, в том числе и горизонтальные конфликты между специалистами.
   

   В заключение следует отметить, что только 23 % российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением внутриорганизационных ценностей. Перед остальными фирмами открывается широкое поле совершенствования. Им еще предстоит осознать значимость корпоративной культуры, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации. Современное определение корпоративной культуры подразумевает систему ценностей организации, воплощенных в различных сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т. д.). Независимо от наличия специальных отделов корпоративная культура в тех или иных проявлениях существует практически в любой фирме с момента ее образования.
   

   Создание сильной организации, имеющей яркую индивидуальность и общие ценности, возможно лишь в результате последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов. И начинать нужно с личной внутренней культуры персонала.
   

   Основной этап становления корпоративной культуры является наиболее сложным, прежде всего потому, что культура выйдет за границы организации. Ее ощутят на себе и оценят клиенты, деловые партнеры, инвесторы. В таком случае бескультурье может очень дорого обойтись компании. На данном этапе культура приходит сверху. Для ее формирования высшее руководство вправе создать специальную рабочую группу, куда должны входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов, возможно рядовые работники. Вместе они описывают и внедряют систему ценностей компании, принципы ее работы, анализируют сложившуюся в компании среду, разрабатывают нормы поведения. Подчеркнем, что на практике главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда принимает на себя менеджер по персоналу. Часто именно он является руководителем всего процесса — от разработки идей до получения обратной связи с рядовым персоналом.
   

   Среди важнейших элементов организационной культуры можно выделить: утверждение или корректировку определенного стиля управления;
   

развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;


разработку и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов.


Но недостаточно сформировать корпоративную культуру и предоставить ее самой себе, надеясь на автономное существование данной системы. Темпы современного бизнеса могут быстро развеять подобные иллюзии. Главная характеристика корпоративной культуры — ее изменчивость. Как показывает практика, необходимость реформирования корпоративной культуры возникает при количественном изменении персонала, причем в любую сторону. Процессы слияния и поглощения компаний, объединения активов в рамках единого холдинга, сокращения кадров постоянно идут в современной экономике. Каждый из них связан с резкими изменениями в организационной культуре. Появление в компании новых людей, несущих иную корпоративную культуру, приводит к столкновению цивилизаций и, как следствие, к серьезным осложнениям. Разрешить проблему способна новая модель корпоративной культуры, адаптированная к возможным изменениям. К сожалению, часто основным методом новой культурной политики выступает увольнение персонала самого разного уровня. Изменение организации и ее культуры достижимо через замену людей — такова одна из технологий рыночной экономики. Однако существуют и менее радикальные способы, связанные с выборочным изменением стратегии и методов ведения бизнеса, с усовершенствованием технологий или с переобучением старых сотрудников.


В заключение напомним, что организационная культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие ей должное значение, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Человек — главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной культуры. Его возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре. В этом — ее главное предназначение и гарантия общего успеха.


Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.:Дело, 2008.- 250 с.
   

   Блейк Р., Моутон Д. Научные методы управления. – Киев: Потенциал, 2000. – 240 с.
   

2. Валуев С.А. Игнатьев А.В. Организационный менеджмент.–М.: Дело, 2007.–540 с.
   Классификация организаций по отраслевой принадлежности, по типу решаемых ими задач, особенности организаций в условиях рынка в России Пути совершенствования культуры управления производством

   2013-10-31

- 74.00 Кб

ТИТУЛЬНИК

Введение

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры.

Усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые определяют ее поведение;

Атмосфера или социальный климат в организации;

Доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Чаще всего организационная (или корпоративная, что несколько сужает это понятие) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые делают ту или иную организацию уникальной.

Организационная культура - заведомо неоднородное явление, так как в любой культуре главенствуют формирующие ее базовые характеристики, указывающие, какие принципы должны преобладать, если возникает конфликт внутри культуры. Это делает возможным наличие отличных от доминирующей культуры систем ценностей.

Как и всякое явление и процесс, организационная культура обладает рядом элементов, составляющих его основу. Элементы организационной культуры так же весьма неоднородны и какому-то определенному жесткому планированию не поддаются. Это определенный набор общих ценностей организации, отражающих ее внутреннее состояние.

Объектом исследования реферата являются элементы организационной культуры фирмы.

Актуальность данной темы довольно насущна, так как в современной деятельности фирмы организационная культура начинает играть все более существенную роль. Она как бы показывает «истинное лицо» компании, выражает ее ценности и принципы.

Целью данной работы является формулирование и характеристика элементов организационной культуры компании. Существует большое количество классификаций элементов организационной культуры. В данной работе представлены и охарактеризованы основные из них.

1. Понятие организационной культуры и ее свойства.

Организационная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям 1 .

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов.

Результаты деятельности любой организации связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом – достижению наивысших результатов, в третьем – ведет к банкротству.

К основным параметрам организационной культуры относятся:

1. Акцент на внешних (обслуживание клиентов и т. п.) или внутренних задачах организации. Организации, ориентированные на потребности клиента, подчинившие им всю свою деятельность, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, это повышает конкурентоспособность компании.

2. Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты ее функционирования. Один из вариантов социальной ориентации - устойчивое внимание организации к бытовым, личным проблемам работников.

3. Мера готовности к риску по внедрению нововведении. Мера ориентированности деятельности на инновационные процессы или стабилизацию.

4. Мера поощрения конформизма (изменение или оценка мнение индивида в направлении большего согласия с группой) или индивидуализма членов организации. Ориентация стимулирования на групповые или индивидуальные достижения.

5. Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решений. Мера централизованности - децентрализованности принятия решений.

6. Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам.

7. Выраженность сотрудничества или соперничества между отдельными членами и между группами в организации.

8. Степень простоты или сложности организационных процедур.

9. Мера лояльности членов к организации.

10. Степень информированности членов о том, какова их роль в достижении целей организации. Преданность членов «своей» организации.

Организационная культура имеет ряд специфических свойств. К основным свойствам культуры организации относятся 2:

1. Совместная работа формирует представления работников об организационных ценностях и способах следования этим ценностям.

2. Общность. Это означает, что не только все знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое используется группой для удовлетворения глубинных потребностей ее членов.

3. Основные элементы культуры организации не требуют доказательств, они сами собой разумеются.

4. Иерархичность и приоритетность. Любая культура предполагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна.

5. Системность. Организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

6. «Сила» воздействия организационной культуры определяется:

Однородностью членов организации. Общность возраста, интересов, взглядов и т. п.;

Стабильностью и продолжительностью совместного членства;

Кратковременное членство в организации и постоянное изменение ее состава не способствуют освоению культурных особенностей;

Характером совместного опыта, интенсивностью взаимодействия. Если члены организации совместными усилиями преодолевали реальные трудности, то сила воздействия организационной культуры выше.

Организационная культура оказывает существенное влияние на жизнедеятельность хозяйственной организации.

Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

Идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;

Реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;

Формирование стратегии развития организации;

Единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды.

2. Элементы организационной культуры.

Организационная культура имеет составляющие элементы, и можно выделить факторы, которые оказывают влияние на нее 3:

1. Национальная культура;

2. Профессиональная культура;

3. Миссия организации;

4. Идеология общества;

5. Политика;

7. Законы;

8. Традиции, обычаи, ритуалы организации.

Организационная культура как элемент и переменная внутренней среды организации имеет свою структуру, а соответственно, и элементы:

1. Ценности, социальные установки;
2. Нравственные принципы, деловая этика;
3. Мотивация работников;
4. Организация труда и контроль;
5. Стиль руководства;
6. Разрешение конфликтов;
7. Принятие решений; коммуникации.

В основе организационной культуры - ее ценности, имеющие долговременное значение; они не сводятся к количественным показателям, характеризуются в большей мере качественно и задают смысл деятельности членов организации. Их значение острее всего проявляется в критические моменты, когда особую роль играет моральный фактор.
Ценности - это общие убеждения, вера в то, что хорошо, и осознание того, что плохо. В качестве инструмента внедрения ценностей в сознание и их изменения может служить, в частности, эмоционально насыщенное проведение наиболее значимых мероприятий, например, официальных церемоний, чествования сотрудников, пикников, собраний акционеров, а также создание фирменных песен. Все это способствует выражению ценностей в образной форме, что и определяет психологический эффект воздействия. Творцами и выразителями ценностей выступают, как правило, чаще всего основатели предприятий.

Ценности организационной культуры, носителями которых являются прежде всего лидеры, в конечном счете переносятся на язык конкретных управленческих решений. Они реализуются в кодексах чести, правилах поведения персонала и т. п.

В последнее время происходят существенные сдвиги в шкале ценностей работников. Такие из них, как долг, дисциплина, повиновение, утрачивают свое большое значение. Зато возрастают ценности, связанные с самовыражением индивида. Поэтому в практике менеджмента методы мотивации персонала и стиль управления должны в качестве критериев эффективности учитывать творческую деятельность, свободу действий и ответственность, расширение контактов с руководством и коллегами, повышение квалификации 4 .

В связи с этим можно определить традиционные ценности организации, к ним относятся:

1. Дисциплина;

2. Послушание;

3. Иерархия;

4. Достаточность;

5. Власть;

6. Достижение;

7. Надежность.

Современные ценности организации отличают:

1. Самореализация;

2. Участие;

3. Коллективная инициатива;

4. Творчество;

5. Децентрализация;

6. Самостоятельность;

7. Гибкость.

В практике менеджмента организационная культура может быть выражена через:

Назначение организации (миссия, цели, задачи, приоритеты);

Быстроту обновления тех или иных сторон деятельности (например, технологии) и диверсификации;

Совместно разделяемые взгляды и ценности, нормы и убеждения;

Стиль управления;

Критерии достижения целей и оценки результатов;

Средства внутренней интеграции в коллективе (язык, мифы и ритуалы, приемы отбора и включения новых членов в организацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрения и наказания).

В современном менеджменте можно определить два уровня организационной культуры: «сильный» (высокий) и «слабый» (низкий). Признаками «сильной» (высокой) организационной культуры являются: приоритет решения социальных задач в организации; готовность к разумному риску и нововведениям; групповые формы принятия решений; ориентация на коллективные стимулы; высокий уровень самоуправления, самопланирования, самоорганизации, самоконтроля, самооценки.
При таком уровне культуры в организации менеджеры осуществляют воздействия, не прибегая к жестким административным процедурам. В то же время в такой культуре возможны конфликты: свободная критика часто переносится на личности, на руководство и порой переходит грань допустимого.

«Слабая» (низкая) организационная культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций, распоряжений. В такой культуре отсутствуют ясные представления о ценностях, убеждения относительно того, как можно достичь успеха, долгосрочные цели. Следует, однако, подчеркнуть, что понятия «сильная», «слабая» организационная культура относительны. Применительно к конкретному предприятию все зависит от того, как согласуются посылки, составляющие ее содержание, с реальностями внешнего окружения.

В нашей стране традиционно предприятием высокой культуры считалось то, которое «укладывалось» в определенные образцовые нормы, каноны. Организационная культура рассматривалась как совокупность знаний и умений по рационализации производства в соответствии с неким заранее рассчитанным образом. В таком представлении, естественно, коллектив являлся «придатком» к машине, к определенным производственным функциям 5 .

Описание работы

Организационная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.
Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов.

Концепция культуры имеет длительную и запутанную историю. Непрофессионалы обозначают этим словом известную утонченность («культурный человек»). Антропологи определяют культуру как «комплексное целое, включающее знания, верования, искусство, право, мораль, обычаи и любые способности и привычки, приобретенные человеком в качестве члена общества» (). В последние десять лет этим понятием стали пользоваться также некоторые исследователи организации и менеджеры, обозначающие им общий климат организации и характерные методы работы с людьми, а также провозглашаемые ею ценности и кредо.

Вообще культура - это система отношений и действий, которая выдерживает испытания временем и формирует у членов данного культурного сообщества довольно уникальную общую для них психологию. Особенно важна здесь именно уникальная общая психология. Именно она придает смысл различным отношениям и действиям. По уникальной психологии мы узнаем людей, принадлежащих к одной культуре. Речь идет о глубинной мощности мышления и чувств, восприятия и оценок.

Культура выступает как «специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе» ().

Предметом нашего рассмотрения является своеобразное «среднее звено» культуры - ее срез на уровне отдельной организации - организационная культура (ее часто называют еще корпоративной культурой или социокультурой организации).

Что же такое и чем определяется организационная культура? Прежде всего деловой культурой страны, которая в свою очередь определяется общей культурой народа.

В общей культуре страны выделяются повседневная, художественная, научная, деловая и другие ее виды. Деловая культура существует на уровне страны, народа. Она определяет поведение людей в труде, в партнерстве, в переговорах и т.д. Такие ценности, как качество, время, обязательность и др., по-разному проявляются у народов.

Конечно, и в рамках одной и той же страны есть т.н. субкультуры, отличающие разные этнические, товарищеские, любительские, возрастные, половые, профессиональные группы, семьи. Такие субкультуры формируются и в организациях.

Есть и личная, индивидуальная культура. Лидеры и другие работники бизнес-организаций создают из своих индивидуальностей каждый раз неповторимое сочетание.

Наконец, есть культуры в каждой социальной организации - организационные культуры.

Иначе говоря, организационная культура есть продукт взаимодействия деловой культуры макросреды (континента, страны, региона, вида бизнеса, отрасли, профессии) и своеобразия индивидуальных культур участников организации ().

Организационной культуры не может не быть. Она спонтанно складывается в любой организации спустя некоторое время после ее возникновения, поскольку люди неизбежно привносят в нее свой индивидуальный опыт, полученный в других субкультурах; получается сложная коалиция индивидуальных культур, формирующая, так сказать, личность организации, ее уникальность.

Почему это важно в управленческом смысле? Потому что культура, как заметил Г. Хофштед, есть «коллективное программирование поведения люд ей», особенностей их деятельности в организации. Так что управление издавна учится воздействовать на этот механизм программирования в сторону большей интеграции работников вокруг общеорганизационных целей.

Иначе говоря, естественным образом, стихийно может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса организационная культура, где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, высокая конфликтность, неуважение к технологии, к клиенту и пр. Но через умелое определение функций, мотивацию, развитие отношений между работниками, согласование интересов, вовлечение работников в выработку общих целей и т.д., т.е. посредством специальных методов, развить организационную культуру до уровня корпоративной культуры, когда интересы и действия работников максимально ориентированы на цели организации в целом.

Получается, что корпоративная культура есть естественно-искусственное образование, характеризующее наиболее развитую личность организации. Но самый высший уровень ее развития - разработка идеологии фирмы, дающей ей духовный и эмоциональный подъем, высокую идентификацию персонала с организацией и соответствующую этому трудовую отдачу.

Так развитие организационной культуры становится важным (а иногда и важнейшим) управленческим ресурсом. Все больше руководителей открывают для себя возможности повышения управляемости своих предприятий, учреждений на пути формирования в них корпоративной культуры.

Своеобразными пионерами в области организационной культуры явились ученые во главе с Э. Мэйо . Сегодня известно большое количество подходов к определению организационной культуры.

«Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членная группы в качестве правильной ситемы восприятия и рассмотрения названных проблем» (Э. Шайн ) ().

Французский исследователь организационной культуры Н. Деметр подчеркивает, что «культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей, образцов поведения, разделяемых всеми его членами». Основная функция организационной культуры, по его мнению, состоит в том, чтобы создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы».

Голландские ученые Андрель Каммель и Йохим Хентуе под культурой понимают «коллективное программирование», которое отличает одну группу от другой. Усвоенная и принятая коллективом программа является своего рода «программным обеспечением» управления поведением и целевыми установками индивида. Содержащиеся в ней ценности абстрактны, они образуют стабильную во времени структуру ценностей, которые сознательно или неосознанно реализуются в течении жизни. На базе ментальной ориентации складывается повседневное поведение индивида.

Виханский и Наумов : «Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий» ().

Основополагающими элементами организационной культуры, по их мнению, являются:

• Предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Они часто связаны с видением окружающей среды и регулирующих ее переменных.
• Ценности - показывают человеку, какое поведение следует считать допустимым, а какое нет.
• Символика, посредством, которой членам организации передаются ценностные ориентации.

Таким образом, применительно к организациям термин «организационная культура » охватывает большую часть явлений духовной и материальной части коллектива, а именно: доминирующие в нём моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манера одеваться и т.д.

С проявлением организационной культуры работники и управляющие сталкиваются постоянно, в частности при реализации конкретной стратегии организации, в формах адаптации молодых работников, в поведении ветеранов.

Существует и несколько иной подход к выделению элементов организационной культуры (практический).

Изучение опыта японских и американских организаций позволяет выделить следующие основные признаки развитой организационной культуры, которые формируют их «деловое кредо», т.е. некоторую совокупность стоящих перед ними основных целей:

• миссия организации (общая философия и политика),
• базовые цели организации;
• кодекс поведения.

Эти три обязательных элемента организационной культуры в различных организациях могут быть представлены по разному ().

Организационная культура - это основа жизненного потенциала организации. Это то, ради чего люди становятся членами организации: то, как строятся между ними отношения; какие устойчивые принципы и нормы жизни и деятельности они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо.

Все это не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех ее функционирования и выживания. Организационная культура не проявляется на поверхности, ее трудно «потрогать». Это своеобразная «душа» организации.

Выделяют субъективную организационную культуру , которая исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной части»: герои организации, мифы из истории организации и ее лидерах, организационное табу, обряды и ритуалы, восприятие языков обращения и лозунгов.

Существует также объективная организационная культура . Ее обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта очень важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и организациями.

Каково же содержание организационной культуры ?

• так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:
• осознание своего места в организации;
• коммуникационная система и язык общения;
• внешний вид, одежда и представление себя на работе;
• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;
• осознание времени, отношение к нему и его использование;
• взаимоотношения между людьми;
• ценности и нормы;
• вера во что-то и отношение и расположение к чему-то;
• процесс развития работника и научения;
• трудовая этика и мотивирование.

Вышеизложенные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

Говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней, подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

К тому же выделяют понятие «организационной контркультуры » и могут быть выделены ее следующие виды: прямая оппозиция ценностям, доминирующей орг. культуры; оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; оппозиция образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей культурой. Контркультуры в организациях появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения.

Значение культуры в организациях из года в год растет. Если в недалеком прошлом все нововведения начинались преимущественно с технических и оргструктурных перестановок, то теперь в число первоочередных проблем включают вопросы перестройки социокультуры. Это связано с тем, что культура, являясь «душой» организации, оказывает на последнюю значительное влияние посредством воздействия на поведение сотрудников. Поэтому она сейчас - предмет пристального внимания руководства и научной общественности.

Главная цель организационной культуры - обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счёт совершенствования управления персоналом. Поэтому современные руководители и управляющие рассматривают социокультуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу работников и облегчить продуктивное общение между ними.

Оргкультура усиливает организационную сплочённость и порождает согласованность в поведении сотрудников. А по силе воздействия на поведение людей, организационная культура, как очень мощное средство управления, становится сегодня на один уровень с такими, традиционно считающимися глобальными факторами управления, как структура организации и мотивация. Руководители могут изменять культуру своих групп в целях увеличения производительности работников, заменяя устаревшие нормы, методы и процедуры более уместными стандартами, действиями и технологиями.

Организационная культура, однако, может не только помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового, но и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии. Эти барьеры включают сопротивление новому и неэффективные коммуникации. Поэтому при всём позитивном, что привносит корпоративная культура, нельзя недооценивать и возможные негативные её проявления, которые будут оказывать значительное воздействие на достижение целей.

Вообще, при оценке степени влияния социокультуры на деятельность организации специалистами учитываются три фактора: направленность, широта и сила. Первый фактор указывает на то, как социокультура влияет на достижение цели организации - помогает или тормозит; второй фактор свидетельствует о широте распространения идеи оргкультуры среди персонала; третий фактор характеризует степень принятия персоналом идей и ценностей социокультуры. Поэтому только та социокультура оказывает положительное влияние на организацию, которая поддерживает её цели, имеет широкий охват работников и находит в их сердцах горячий отклик.

43 Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М. - XXVI. - С. 55.

44 Социология: Словарь-справочник. Т. 1: Социальная структура и социальные процессы. - М., 1990. - С. 48-49.

45 Пригожин А.И. Методы развития организации. - М.: МЦФЭР, 2003. - С. 693-698.

46 Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерстов / Пер. с англ. В. А. Спива- ка. - СПб.: Питер, 2002 - С. 31-32.

47 Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. - М.: Финансы и стати стика, 2001. - С. 69.

48 Удальцова М.В. Социология управления: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. С. 33-34.

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Под организационной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем.

Культура придает единообразие совместным действиям людей, формирует общую для всех психологию.

Концепция культуры фирмы была разработана в начале 1980-х гг.

В США под влиянием исследований в области стратегического управления, теории организации, индивидуального поведения.

Можно выделить несколько основных признаков организационных культур, по которым они различаются между собой. Особая комбинация таких признаков придает каждой культуре индивидуальность, позволяет ее тем или иным способом идентифицировать.

К основным признакам организационной культуры относятся:

1) отражение в миссии организации ее основных целей;

2) направленность на решение инструментальных (т. е. производственных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;

3) степень принятия риска;

4) мера соотношения конформизма и индивидуализма;

5) предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений;

6) степень подчиненности планам и регламентам;

7) преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;

8) преданность или безразличие людей по отношению к организации;

9) ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;

10) характер отношения руководства к персоналу;

11) ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;

12) ориентация на стабильность или изменения;

13) источник и роль власти;

14) средства интеграции;

15) стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников.

Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение.

Эти процессы также могут быть обусловлены внешним влиянием, в том числе и целенаправленным. Из вне на организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы.

Культура организации содержит как субъективные, так и объективные элементы, К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

Рассмотрим более подробно некоторые из субъективных элементов культуры.

Так, под ценностями понимаются свойства тех или иных предметов, процессов и явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для большинства членов организации. Это позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения.

К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива трудовая и профессиональная этика и пр. Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как дисциплина, послушание, власть, и все большее -коллективизм, ориентация на потребителя, творчество, умение идти на компромиссы, служить обществу.

Считается, что сегодня необходимо не только опираться на существующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все новое, полезное, что есть в этой сфере у других, справедливо и беспристрастно оценивать. При этом нельзя уничтожать полностью или подавлять старые ценности, особенно если люди к ним «прикипели» (несмотря на то, что ценности нелогичны, иррациональны). Наоборот, к ним необходимо относиться бережно, использовать их как основу для формирования новых ценностей, включив соответствующие механизмы, в том числе совместного творчества.

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации.

Она отвечает на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные принципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.

Обряд - это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых учреждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов.

Легенды и мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, приукрашенные портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала в нужную сторону, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

Обычай есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться также принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов - их отношение друг к другу, внешним контрагентам, осуществление управленческих действий, решение проблем.

Наконец, элементом организационной культуры являются лозунги, т. е. призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативными. Например, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной - печально известную дедовщину.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации, называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

1) многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

2) многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или ийых направлений и сторон деятельности - предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.