Департамент образования г. Москвы ГОУ СПО

Московский Государственный Колледж Книжного Бизнеса и Информационных Технологий

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Управленческая психология»

Исследование мотивации трудового коллектива

Выполнила: студентка 33 группы МБ

Логинова Анна.

Проверил преподаватель,

Кандидат педагогических наук:

Аксиньева Марина Анатольевна

Москва 2009

Введение

Глава 1.Сущность мотивации трудового коллектива.

1.1 Методы исследования мотивации трудового коллектива и техника анализа.

1.2 Факторы, формы мотивации.

1.3 Мотивационный процесс.

Глава 2. Общие сведения о предприятии ОАО «ФОП №2».

2.1 Мотивация трудового коллектива на основе наблюдения.

2.2 Мотивация труда работников на основе тестирования.

2.3 Анализ удовлетворенности трудом персонала организации.

Заключение

Список литературы.

Введение

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек самый ценный ресурс организации.

Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации.

Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Сегодня значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности коллектива, развитие способностей и профессионализм работников, формирование гуманизированной организационной культуры.

Работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых, неведомых требований.

Актуальность. Особая роль в осуществлении функций управления принадлежит руководителям и менеджерам, поскольку их знания, умение мотивировать и стимулировать сотрудников коренным образом влияют на результаты труда коллектива. Руководитель на производстве является связующим звеном между системой управления и работниками предприятия, которые составляют трудовой коллектив. Менеджеры среднего звена выполняют очень важные функции: управляют, мотивируют, стимулируют, контролируют и планируют. Тем самым менеджеры достигают эффективно выполненный труд, если четко и ясно сформулировали поставленную задачу работнику, побуждая и стимулируя сотрудника. Эффект делового взаимодействия определяется качеством организации труда в коллективе. Чтобы создать эффективную структуру коллектива, необходимо объединить всех его членов единством цели, поддерживать ритмичную, организованную работу, следить за трудовой дисциплиной и мотивировать коллег.

Целью нашей работы - стало исследовать формы мотивации и стимулирования труда для эффективной работы коллектива.

Эффективность работы трудового коллектива зависит от прогрессивных мер мотивации и стимулирования.

Методы исследования: анализ психолого-педагогической литературы, тестирование, анкетирование, математические методы обработки экспериментальных данных.

1) Изучить и проанализировать рассмотрение данной проблемы в научной литературе;

2) Выявить формы мотивации и стимулирования трудового коллектива;

3) Подтвердить экспериментально зависимость эффективной работы трудового коллектива от прогрессивных мер мотивации и стимулирования.

Глава 1. Сущность мотивации трудового коллектива.

Для того чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию. И только при соответствующих мотивациях можно вдохновить людей на решение сложных и сверхсложных задач.

Исследование трудового поведения с позиции управления исходит из понимания его как процесса, определяемого взаимодействием внутренних и внешних побудительных сил. Внутренние побудительные силы, имеющие сложную структуру, непосредственно связаны с процессом мотивации трудового поведения.

К структурным элементам процесса мотивации относят: потребности, интересы, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотивы. Процесс формирования этих внутренних побудительных сил трудовой деятельности понимают как мотивацию трудового поведения.

Сущность мотивации реализуется через присущие ему функции:

Объяснительно обосновывающая, аргументированная целесообразность поведения субъекта.

Регулятивная, блокирующая одни действия и разрешающие другие.

Коммуникативная, объясняющая прогнозирующая общение в сфере труда.

Социализации, путем осознания своей социальной роли в микро и макросреде в трудовом коллективе.

Корректирующая, как механизм уточнения старых и формирования новых идеалов, норм, ценностных ориентаций.

Научное объяснение механизма реализации этих функций в процессе мотивации осуществляются, исходя из той или иной научной теории (концепции) мотивации труда.

Применительно к управлению деятельностью мотивов и стимулов впервые была поставлена Адамом Смитом, который считал, что людьми управляют эгоистические мотивы, постоянное и неистребимое стремление людей улучшать свое материальное положение.

Ф.У. Тейлор утверждал, что рабочим свойственны только инстинкты удовлетворения потребностей физиологического уровня, поэтому их можно “приводить в действие” с помощью элементарных стимулов.

Труд не предусмотрен биологической природой человека, поэтому каждый работает только по необходимости, т.е. работать меньше, получать больше. Принудительная сила администратора - главный мотор производства и главная мотивация к труду. Избыток рабочей силы, неполная занятость явились мощным стимулом повышения производительности труда.

1. Теория иерархических потребностей А. Маслоу, согласно которой человеческое поведение определяется потребностями двух видов: базисные и производные. Последние равны друг другу, а базисные расположены в порядке от “низших” к “высшим”. Причем потребности более высокого уровня актуализируются для индивида после удовлетворения предыдущих уровней.

2. Физические потребности - в пище, дыхании, одежде, жилище, отдыхе и др. Важнейший стимул к их удовлетворению - деньги, т.е. перспектива экономической состоятельности, жизни без материальных лишений.

3. Экзистенциальные потребности - потребность в безопасности своего существования, уверенность в завтрашнем дне, и т. д. Этим потребностям отвечают такие стимулы как гарантированная работа.

4. Социальные потребности - в принадлежности к коллективу, общении, заботе и др.

5. Престижные потребности - в уважении со «стороны значимых» других, служебном росте, статусе, престиже и признании. Мало чувствовать собственную нужность для организации, люди хотят быть в своей среде уважаемыми, признаваемыми в качестве уникальных личностей.

6. Духовные потребности - потребности в самовыражении через творчество.

Предполагается, что каждый человек стремиться реализовать свой потенциал, постоянно самосовершенствоваться, найти свое место в жизни.

Базисные потребности представляют собой мотивационные переменные, которые филогенически, т.е. по мере взросления человека, и онтогенически, по мере их реализации в качестве необходимых условий социального бытия индивида, следуют друг за другом. Первые два типа Маслоу называл первичными (врожденными), три остальных - вторичными (приобретенными). При этом процесс возвышения потребностей выглядит как замена первичных (низших) вторичными (высшими). Но удовлетворение не выступает мотиватором поведения человека: голод движет человеком пока он не удовлетворен.

Очевидно, что сила воздействия потребности (ее потенциал) есть функция от степени ее удовлетворения.

2. Теория потребности в достижении результатов (Д. Мак Клелланд) объясняет желание человека работать в соответствии со степенью развитости у него потребности добиваться успеха.

3. Двойная теория мотивации (Ф. Херцбергер), согласно которой у индивида имеются две системы (иерархии) потребностей:

Гигиенические факторы, связанные с условиями труда;

Мотиваторные, связанные с “внутренними потребностями: успех, содержание труда, ответственность, самостоятельность в работе.

Гигиенические факторы закрепляют и стабилизируют персонал, а побуждают к производительной работе мотиваторы.

Теория справедливости или общественного сравнения, согласно которой трудовую активность человек повышает, сравнивая свой вклад и отдачу от труда с аналогичными показателями других.

4. Теория ожидания (оценки) исходит из того, что мотивационные усилия достижения успеха индивида формируются на основе высокой ценности результатов деятельности в будущем.

5. Интересна и “теория Х” и “теория У” (Д. Макгрегор), согласно которой нужно отказаться от теории Х, считающей, что ведущий мотив труда - угроза лишить индивида возможности удовлетворить материальные потребности.

Будущее за теорией У, предполагающей, что человек при соответствующих условиях стремиться к творчеству и ответственности в сфере труда.

Рассмотренные теории мотивации служат основой для выработки мотивационных моделей, как совокупности подходов и практических мер, построенных на определенных предположениях и взглядах.

Мотив - побуждение индивида к деятельности. Побуждение к деятельности вообще связано с потребностно-мотивоационной сферой. Как известно, потребности суть объективные характеристики человека как субъекта потребления благ, необходимых для его воспроизводства, функционирования и развития, именно социальных потребностей.

Мотив является критерием выделения отдельных видов деятельности: учебной, трудовой. Конкретная деятельность может соответствовать не одному мотиву, а сразу нескольким, т.е. быть полимотивированной. Благодаря связи с потребностью, мотив выполняет функцию побуждения человека к активности и придает смысл отдельным действиям, целям и условиям их достижения.

Материальная заинтересованность основной стимул трудовой активности, но срабатывает не всегда, иногда важнее иметь больше свободного времени, более комфортные условия труда, менее напряженный труд. Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько от ее размера, а столько справедливостью в оплате труда.

Социальная значимость труда включает в себя понимание общественного значения выполняемой работы. В данном случае важно, как относится к работнику руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, ценят ли в организации добросовестный труд.

1.1 Методы исследования мотивации трудового коллектива и техника анализа

Исследование мотивации коллектива имеет важное теоретическое и практическое значение в современной психологии личности и психологии труда, управления по изучению взаимоотношений между людьми в сфере трудовой деятельности.

Исследование мотивации персонала среди менеджеров среднего звена в разных странах, выявило три важнейших фактора мотивации:

1. Желание работать в компании, которая известна, успешна и престижна, то есть привлекательность компании как брэнда.

2. Работа сама по себе, работа как интересное, увлекательное занятие для менеджера, которое он выполняет с удовольствием, которое дает возможность для самореализации.

3. Заработная плата и иные виды материального мотивирования.

Актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда займет свое место в качестве одного из средств побуждения к работе.

Разработка комплексной системы управления мотивацией трудовой деятельности работников предприятия должна осуществляться поэтапно. Основные этапы такой разработки должны включать в себя следующие мероприятия:

Организация и проведение мониторинга реальной мотивации трудовой деятельности работников различных подразделений предприятия на основе специально разработанных методов диагностики скрытой и скрываемой мотивации.

Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности, включая потребности личности работников, организацию управления, стимулирование и систему оплаты труда, особенности условий труда, трудовых отношений, кадровой работы, социальной инфраструктуры предприятия.

Определение влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности, в том числе производительность, качество и безопасность труда, трудовую дисциплину, текучесть кадров, заболеваемость, квалификацию, ответственность, инициативу, творчество, коллективизм работников.

Разработка и внедрение системы организационных, кадровых и социально-психологических мероприятий, направленных на повышения мотивации трудовой деятельности и удовлетворенности работой различных групп сотрудников.

Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда, ее согласование с целями и нормами предприятия, результатами труда предприятия, подразделений и работников и т.д. с целью повышения трудовой мотивации.

Оценка и контроль эффективности системы управления мотивацией работников предприятия с использованием, как объективных критериев трудовой деятельности, так и показателей реальной мотивации персонала.

Исследования настроения персонала в компании (мотивации) .

Анкета для изучения потребностей работников в своей организации составлена на базе теорий А. Маслоу и Д. МакКлеланда, используя реальные факторы мотивации и стимулирования. Данная анкета не является универсальной, рекомендуется модифицировать под собственные нужды.

1. Ваша специальность и занимаемая должность (вписать) ______________;

2. Образование: среднее, высшее, последипломное (нужное подчеркнуть);

3. Пол: муж./жен. (нужное подчеркнуть);

5. Стаж работы на предприятии/общий стаж работы _____ /______ лет;

6. Какие мотивы побуждают вас к трудовой деятельности (отметьте любым знаком все устраивающие вас варианты или впишите свои):

а) материальные:

Потребность постоянного получения заработной платы;

Вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год;

Другие поощрения и выплаты (премии);

Другие, неденежные вознаграждения (путевки, проездные билеты)

______________________________________;

б) безопасности и защищенности:

Гарантии занятости (уверенность в занятости на фирме);

Обучение на различных курсах при поддержке фирмы;

Гарантии социального характера (отпуск, поддержка при болезни);

в) карьера:

Планируете ли вы свою карьеру самостоятельно;

Известно ли вам о планировании вашей карьеры руководством банка;

Хотите ли вы поменять свой должностной статус;

Хотите ли вы работать по другой специальности;

г) социальные:

Многолетняя привычка работать в данном коллективе;

Возможность свободного и дружеского общения с коллегами по работе;

Ощущение своей нужности людям;

Другие ______________________________________;

д) самоуважение:

Ваша трудовая деятельность позволяет вам считать себя полезным -работником коллектива, выполняющим необходимую работу;

Получаете ли вы признание от окружающих за свою трудовую деятельность;

Ощущаете ли вы свою компетентность в вашей профессии;

Самостоятельность в принятии решений;

Другие ______________________________________;

е) самовыражение:

Работа, выполняемая вами, является наиважнейшим делом вашей жизни;

Реализуете ли вы через свой труд все способности и достоинства;

Работа дает вам возможность выразить себя;

Ощущаете ли вы свою максимальную вовлеченность в процесс труда;

Другие ______________________________________;

ж) потребности высшего порядка:

Потребность власти (желаете ли вы воздействовать на других людей для достижения личных целей или целей своей организации?);

Потребность успеха (желаете ли вы достичь успеха в своей профессиональной деятельности);

Потребность в причастности к чему или кому-либо;

Другие ______________________________________.

Проводя исследование морального климата коллектива можно получить следующую информацию:

отношение каждого сотрудника к исполняемой им профессиональной деятельности;

отношение сотрудников к коллегам;

наличие в коллективе и персонификация неформальных лидеров;

не афишируемые конфликты внутри коллектива;

присутствие деструктивных мотивов у сотрудников и т. п.

Просим Вас выразить Ваше мнение по ряду вопросов, связанных с Вашей работой и коллективом, в котором Вы трудитесь.

Прежде чем ответить на каждый вопрос, внимательно прочитайте все имеющиеся варианты ответов на него и поставьте знак «X» против того ответа, который соответствует Вашему мнению.

1. Нравится ли Вам Ваша работа?

Очень нравится

Пожалуй, нравится

Работа мне безразлична

Пожалуй, не нравится

Очень не нравится

2. Хотели бы Вы перейти на другую работу?

Трудолюбие

Общественная активность

Профессиональные знания

Забота о людях

Требовательность

Отзывчивость

Общительность

Способность разбираться в людях

Справедливость

Доброжелательность

4. Кто из членов Вашего коллектива пользуется наибольшим уважением у товарищей?

Назовите одну-две фамилии.

_____________________________________________________________

5. Предположим, по каким-либо причинам Вы временно не работаете; вернулись бы Вы на свое нынешнее место работы?

6. Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны?

Большинство членов нашего коллектива - хорошие симпатичные люди

В нашем коллективе есть всякие люди

Большинство членов нашего коллектива - люди малоприятные

7. Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллектива жили близко друг от друга?

Скорее нет, чем да

Нет, конечно

Не знаю, не задумывался об этом

Да, конечно

8. На приведенной ниже шкале цифра «1» характеризует тот коллектив, который Вам очень нравится, «9» - тот, который вам очень не нравится. В какую клетку Вы поместите свой коллектив?

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9. Как Вам кажется, могли бы Вы дать достаточно полную характеристику деловых и личных качеств большинства членов коллектива?

1)Деловые качества большинства членов коллектива

2)Личные качества большинства членов коллектива

Пожалуй, да

Не знаю, не думал об этом

Пожалуй, нет

10. Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами Вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись?

Это бы меня вполне устроило

Не знаю, не задумывался над этим

Это бы меня совершенно не устроило

11. Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам?

Нет, не мог бы

Не могу сказать, не задумывался над этим

Да, мог бы

12. Какая атмосфера преобладает обычно в Вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра «1» соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а «9» - наоборот, атмосфере взаимопонимания, взаимного уважения. В какую из клеток Вы поместили бы свой коллектив?

1 2 3 4 5 6 7 8 9

13. Как Вы думаете, если бы Вы вышли на пенсию или долгое время не работали по какой-либо причине, испытывали бы Вы желание встречаться с членами Вашего коллектива, отмечать с ними праздники?

Да, конечно

Скорее да, чем нет

Затрудняюсь ответить

Скорее нет, чем да

Нет, конечно

14. Насколько хорошо, по Вашему мнению, организована Ваша работа?

По-моему, наша работа организована очень хорошо

В общем, неплохо, хотя есть возможность улучшения

Трудно сказать

Работа организована неудовлетворительно, много времени расходуется впустую

По-моему, работа организована очень плохо

15. Как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель влиянием на дела коллектива?

Безусловно, да

Пожалуй, да

Трудно сказать

Пожалуй, нет

Безусловно, нет

1.2 Факторы, формы мотивации

Определение требуемых мотивирующих факторов:

1. Стратегические цели.

2. Временной горизонт цели.

3. Факторы, влияющие на достижение целей.

4. Соотнесение факторов с бизнес-процессами и исполнителями.

5. Степень возможного воздействия исполнителя на факторы успеха.

6. Приоритеты и взаимозависимость факторов влияния.

Формы мотивации персонала:

1. Материальная и нематериальная мотивация.

Хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

2. Позитивная и негативная мотивация.

Негативная нацелена на то, чтобы сотрудник избегал неудач и не совершал определенных поступков, не соответствующих корпоративной культуре, и, не поощряющихся в компании.

Позитивная мотивация - мотивация, которая основывается:

На вере в свои силы, на энтузиазме «Я сделаю это!», на ответственности за людей и проекты, на организованности и привычке работать, на вознаграждении счастьем.

3. Корпоративная мотивация.

Корпоративная мотивация - это целенаправленно формируемая управленческой командой система декларируемых ценностей, норм, правил, образцов поведения сотрудников организации, идеальный желаемый образ, каким управляющая команда хотела бы видеть свою организацию.

4. Индивидуальная мотивация. Индивидуальный подход к каждому из сотрудников.

1.3 Мотивационный процесс

Стратегическое управление фирмой требует огромных интеллектуальных и финансовых усилий руководства для оценки состояния среды и выработки методов управления для достижения корпоративных целей. Эффективность вложения этих инвестиций во многом будет определяться тем, насколько персонал заинтересован в решении поставленных перед ним задач, особенно если это решение требует от него дополнительных усилий. Выработка и активизация (мотивация) определенного поведения персонала - одна из важнейших задач, стоящих перед менеджером.

Процесс мотивации строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребность - это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления. Врожденные потребности, общие для всех людей получили название - нужда. Приобретенные потребности связаны с существованием человека в группе, носят более персонифицированный характер и формируются под воздействием среды. Например, потребность в уважении, в достижении результата.

Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и именно поэтому будет стремиться найти средства удовлетворения потребности. Устраненная потребность исчезает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом меняя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности являются основным источником активности человека, как в практической, так и познавательной деятельности.Осознанная и сформулированная человеком потребность далеко не всегда приводит к действию по ее устранению.

Для этого необходимы определенные условия:

наличие достаточно сильного желания изменить ситуацию, удовлетворить потребность на уровне ощущений. Это условие является ключевым и определяет направление усилий для ресурсного обеспечения, для осуществления действий и развития способностей, знаний, навыков для удовлетворения потребностей.

Мотивационный процесс включает:

оценку неудовлетворенных потребностей;

1. формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;

2. определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Можно выделить два направления поиска способа удовлетворения потребностей.

Поиск способа достижения успеха при реализации потребности. Этот путь активизирует деятельность человека и придает действиям целевую направленность. Поиск путей избежания каких-либо обстоятельств, объекта или условий делает человека малоактивным, не способным к самостоятельным действиям. Основными мотивами поведения человека в этой ситуации являются тревога и чувство страха.Основная задача менеджера - создавать или активизировать те потребности персонала, которые могут быть удовлетворены в рамках системы управления предприятия.

Глава 2. Общие сведения о предприятии ОАО «ФОП №2»

ОАО Дмитровская фабрика офсетной печати №2 - предприятие, специализирующееся на выпуске малообъемных книг и журналов. Фабрика существует около 100 лет. Сначала это была маленькая частная типография по выпуску бланков, с 1953 года началась ее массовая модернизация, типография стала специализироваться на выпуске многокрасочных детских изданий. Сегодня это известное в полиграфии предприятие. Здесь печатаются такие журналы, как Мурзилка, Веселые Картинки, Микки Маус и другие популярные издания. Численность сотрудников фабрики более 200 человек. В связи с переходом России на рыночную экономику и введением частной собственности возросло количество предприятий-клиентов (заказчиков печати) и предприятий-конкурентов. Социально-культурные нормы определяют поведение работников организации, а также мнение масс людей о необходимости существования такой организации в связи с потребностью людей в ее продукции. Разработка новых технологий печати определяет необходимость обновления оборудования, обучение персонала работе на нем (недавно появившиеся книжки с "вырубкой", с "объемными" рисунками при использовании специальных очков). На рынке полиграфической продукции в Московской области существует довольно ощутимая конкуренция. Главными конкурентами являются Чеховский, Можайский полиграфкомбинаты, Московская фабрика "Детская книга". Поставщики: Свет, вода – «горводоканал», «Мосэнерго». Станки, печатные машины и компьютерное оборудование - российские и зарубежные фирмы по прямым заказам. Материалы: бумагу поставляют непосредственные заказчики печати; краски, лаки, пленки и другие закупает само предприятие у финских и отечественных производителей. Трудовые ресурсы поступают из специальных учебных заведений.Потребителями являются предприятия-заказчики печати: издательства «Дрофа», «Эгмонт Россия», «Росмэн» и много других. В рассматриваемой организации применяется линейно-функциональная структура организации.

2.1 Мотивация трудового коллектива на основе наблюдения

Данные, полученные в результате наблюдения:

Мотивация работников через организацию работ

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

1. разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

2. законченность выполняемых работником задач;

3. значимость, важность, ответственность заданий;

4. самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

5. обратная связь.

Уровень разнообразия навыков у работников сильно варьируется. У сотрудников отделов, связанных с документацией, финансами (бухгалтерия), отношениями с поставщиками и заказчиками набор знаний и применяемых навыков очень обширен. У работников же производственных цехов процесс работы состоит из повторений однотипных движений. Это делает работу однообразной, что сильно уменьшает интерес к ней.

На предприятии используется способ производства конвейерного типа. То есть каждый сотрудник выполняет лишь отдельный этап изготовления печатной продукции (размотка и резка бумаги, печать, и др.). Даже в планово-экономическом отделе и бухгалтерии за одну более менее законченную работу (расчет заработной платы и др.) отвечают несколько человек, выполняя лишь отдельные операции. Такая организация работы повышает степень ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

На фабрике значимость работников производственных цехов и отделов организации работы различна: организация печати учитывает вероятность небольших ошибок рабочих, обслуживающих машины. Если же работник отдела организации допустит ошибку, например, неправильно рассчитает размер книжки, то и рабочие на резке сделают работу неправильно, и все надо будет переделывать. Поэтому они ответственны и за себя, и за производственные цеха.

Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие. На предприятии есть возможности для принятия самостоятельных решений, не выходящих за пределы нормы.

Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы.

Обратная связь эффективна, так как работники сразу или через некоторое время видят результаты своей работы: работники производственных цехов видят готовую продукцию сразу, а работники организационных отделов знают об удовлетворенности или неудовлетворенности работой заказчиков. Это, несомненно, повышает мотивацию работать правильно.

Мотивация через постановку рабочих целей

Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

1. Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет как и когда он должен
достичь их. Теоретически, цели и задачи работы должны быть четко и конкретно доведены до каждого работника, но случается, что информация бывает не полной или несвоевременно доставляется работнику. Это, конечно же, иногда ведет к ошибкам.

2. Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые. Сложность работ большинства работников средняя, не бросающая вызов его возможностям.

3. Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь. Как правило, при приеме на работу человек оповещается о целях и задачах, которые он должен будет выполнять. Поэтому цели являются приемлемыми.

4. Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем. В постановке целей участвует руководство организации, остальные сотрудники лишь выполняют их.

5. Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу. Обратная связь обеспечена хорошо. Информацию о выполнении своей работы работники получают сразу по результатам проделанных операций. Весь руководящий состав знает об успехах предприятия конкретно, в цифрах. Увеличение или снижение числа заказов чувствуется на всех этапах производства.

2.2 Мотивация труда работников на основе тестирования

Тестирование – метод исследования, позволяющий охватить большое число людей, не затрачивая при этом много времени и поэтому, не отвлекая их от рабочего процесса. Однако важно правильно составить перечень вопросов - понятных всем и небольшое их количество. Так как тестирование предполагает выбор ответа из предложенных, то ответ может неточно совпадать с действительностью, ведь невозможно предугадать все возможные ответы.

25 апреля 2009 года среди сотрудников было проведено тестирование с целью определения уровня удовлетворенности трудом. Было опрошено 48 человек, из которых 8 - работники производственных цехов.

С помощью тестирования были получены следующие данные:

Средний возраст сотрудников на предприятии 48,5 лет;

Средний стаж работы на данном предприятии 20 лет. Это говорит о том, что люди, прошедшие тест, очень хорошо знают порядки и правила фабрики, принципы организации работы. И отвечали на вопросы осознанно, основываясь на реальных фактах;

Размер заработной платы устраивает 58%, не устраивает 34%, остальные затруднились ответить;

Сам процесс выполняемой работы оценили по пятибалльной шкале на 4 и 5 соответственно 58% и 29%, что составляет абсолютное большинство;

Перспективы профессионального и служебного роста видят 38%, не видят 15%. 42% опрашиваемых сотрудников не интересуются перспективами роста. Это объясняется средним возрастом рабочих;

Взаимоотношения с непосредственным руководителем вполне удовлетворяют 67%.Скорее удовлетворяют, чем нет 25%, не смогли ответить 8% опрашиваемых;

Важность и ответственность выполняемой работы удовлетворяет 50%, скорее удовлетворяют, чем нет 33%, не смогли ответить 17% опрашиваемых;

Условия труда оценили на 1 балл 13%, на 2 балла 12%, на 3 балла 25%, на 4 балла 21%, на 5 - 29%. Практически все работники отделов производства недовольны условиями труда. Тест показал другой результат из-за преимущества среди опрашиваемых работников умственного труда, кто трудится в отдельных кабинетах;

Надежной и дающей уверенность в завтрашнем дне работу считают 33% - вполне; 25% считают ее скорее надежной, чем нет. Совершенно не удовлетворяет надежность работы 17%, не смогли определиться 25%;

Свою работу считают уважаемой широким кругом людей 42% и 21% тоже в этом почти уверены. 4% скорее не удовлетворяет возможность выполнять уважаемую работу, и 33% не смогли сказать;

О том, насколько эффективна работа в целом, мнения разошлись: 2, 3 и 4 балла поставили одинаковое количество человек - по 25%. Остальные 25% поделили мнения «вполне удовлетворяет эффективность» и «совершенно не удовлетворяет»;

Абсолютное большинство людей удовлетворяют взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе - 79%. 21% считают, что взаимоотношения скорее удовлетворяют, чем нет;

38% участников опроса вполне удовлетворяет возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе, 33% оценили ее на 4 балла из 5. 25% затруднились ответить, и 4% считают, что возможности проявления самостоятельности скорее не хватает;

Режим работы удовлетворяет 71% рабочих вполне, 17% тоже скорее удовлетворяет, чем нет, 4% не определились, и 8% предпочли бы другой режим;

Соответствие работы способностям сотрудника: 46% - 5 баллов, 33% - 4 балла и 21% - 3 балла;

Работу как средство достижения успеха в жизни воспринимают 33%. Еще 29% тоже близки к этому.17% не могут сказать, удовлетворяет ли их работа как средство достижения успеха в жизни или нет, а 21% опрашиваемых совершенно не удовлетворяет.

Кроме того, были указаны пожелания и предложения по перечисленным вопросам:

Начать интенсивное внедрение новых технологий в процесс производства;

Рост производства;

Улучшить условия труда (расширить помещения, увеличить шумоизоляцию, нормализовать температурный режим, вентиляцию);

Выделить еще один кабинет для бухгалтерии;

Повысить заработную плату;

Обновить оборудование;

Изменить отношение всех работников к работе на добросовестное, стремиться к самосовершенствованию;

Сбалансировать соотношение загруженности людей и их заработной платы;

Пересмотреть тарифные ставки;

Обеспечить рабочих спецодеждой;

Рассмотреть вопрос о столовой;

Оплачивать проезд от дома до фабрики;

Добиваться снижения налогов с предприятий полиграфической отрасли.

Как видно из опроса, пожелания касаются усиления материального стимулирования, улучшения условий труда. Также сотрудники заинтересованы в развитии и процветании предприятия, понимая его значение для жизни общества.

2.3 Анализ удовлетворенности трудом персонала организации

Проанализируем удовлетворенность трудом персонала исследуемой организации:

1. Размер заработной платы. Так как вполне удовлетворены заработной платой всего 17% рабочих, а большая часть опрашиваемых - 58% - неудовлетворены ей, обязательно нужно уладить эту проблему. Следует тщательно проверить соответствие загруженности работников и тарифными ставками, сравнить уровень заработных плат данного предприятия и других предприятий этой же отрасли. Следует повысить материальное мотивирование работников, что приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

2. Сам процесс выполняемой работы. По этому показателю ситуация намного лучше. 87% опрашиваемых работа вполне удовлетворяет или скорее удовлетворяет. Это обусловлено тем, что люди сознательно выбирали специальность. Однако есть несколько процентов опрашиваемых, которых процесс работы скорее не удовлетворяет. Это, скорее всего, рабочие производственных цехов. Там действительно тяжелая работа, требующая большой физической нагрузки. В виду этого следует максимально оптимизировать процесс работы, закупить и ввести в использование современные машины, обновить технологии. В отделы организации работы установить современную технику, провести интернет во все кабинеты для более быстрого обмена информацией между собой и с заказчиками.

3. Перспективы профессионального и служебного роста. Опрос показал, что 21% не видят перспектив роста, а около половины затруднились ответить. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем. 67% ответили, что их удовлетворяет этот фактор. Если вспомнить, что средний стаж работы опрашиваемых на данном предприятии равен 20 годам, то можно предположить что взаимоотношения в любом случае уже наладились.

5. Важность и ответственность выполняемой работы. 83% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель. Действительно, ответственность у всех довольно высокая.

6.Условия труда. Как выяснилось, на фабрике офсетной печати этому показателю уделяется очень мало внимания. В помещениях отделов по организации производства плохо поддерживается нормальная температура, а производственных цехах очень шумно, плохо проветривается, совершенно нет мест для отдыха рабочих. Обязательно надо навести в этом порядок, так как это один из важнейших факторов удовлетворенности работой.

7.Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне . 58% удовлетворены работой по этому показателю, но 17% - совершенно не удовлетворены. Это связано, с одной стороны, с возрастом предприятия, довольно стабильным производством. С другой стороны - с нестабильностью российского рынка.

8. Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей. 63% людей удовлетворены этим показателем. Поэтому здесь проблем нет. Работники понимают важность существования такого предприятия и они заинтересованы в его развитии, потому что у многих есть дети.

9. То, на сколько эффективно организована работа в целом . Низкая оценка этого показателя связана с тем, что предприятие довольно старое и технологии давно не обновлялись. Существует простор для увеличения эффективности работы.

10.Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе. 96% опрошенных удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками. Это можно реализовать с помощью организации совместных мероприятий: банкетов, собраний, экскурсий.

11. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе. 72% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. А 28% что не удовлетворяет или они не могут определиться. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможности предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

12.Режим работы. Высокая удовлетворенность этим показателем (88%) обусловлена тем, что график работы стандартный: 40-часовая рабочая неделя с 8-часовыми рабочими днями. Остальным 12%, видимо, было бы удобнее работать по гибкому графику. Но это невозможно ввиду обязательного присутствия всех работников на рабочих местах во время производственного процесса.

13.Соответствие работы вашим способностям. Опрос показал очень высокую удовлетворенность этим показателем, потому что на фабрике на ответственных должностях работают высококвалифицированные специалисты, а где больше требуется физическая сила, там работают люди, обладающие этой самой силой. Но при приеме на работу следует уделять больше внимания проверке реальных знаний и способностей человека, и назначать ему соответствующую должность.

14. Работа как средство достижения успеха в жизни. 38% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с фабрикой, но и с невысоким уровнем жизни в России.

Заключение

В данной работе был рассмотрен процесс исследования мотивации персонала организации. Были выполнены поставленные задачи по исследованию методов повышения мотивированности работников организации.

На основе теорий мотивации труда выявлено, что в основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Выявлено, что высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

Изучив теории мотивации труда и проведя исследование на предприятии ОАО «ФОП №2» можно сформулировать основные принципы мотивирования работников организации:

1. Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями.

2. Будьте искренни, хваля подчиненных.

3. Привлекайте подчиненных к активному участию в делах организации.

4. Сделайте работу интересной.

5. Поощряйте сотрудничество и групповую работу.

6. Давайте работникам возможность роста.

7. Устанавливайте реалистичные цели.

8. Чаще общайтесь со своими подчиненными.

9. Свяжите поощрения с результатом.

10. Не следует поощрять всех работников одинаково.

Список используемой литературы

1. Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, 2001.

2. Андреева Г.М., Богомолов Н.Н., Петровская Л.А. Современная социальная психология на Западе (теоретические направления). - М.: Изд-во МГУ, 2002.

3. Донцов А. И. Психология коллектива. М., 2002.

4. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: Теоретический и прикладной аспекты - М.: Изд-во МГУ, 2001.

5. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов, 1999.

6. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Мотивация, № 6, 2003.

7. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 1999.

8. «Мотивация и мотивы» Ильин Е.П. «Питер» 2006.

9. «Мотивация и стимулирование персонала» Шапиро С.А. «ГроссМедиа» 2006.

10. «Социология и психология управления: Практикум» Удальцова М.В. Аверченко Л.К. «ИНФРА-М» 1999.

11. Мотивация и поведение человека в сфере труда. Сборник научных трудов. – М.,1999.

12. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал – технологии 2003.

13. Демидова Г.В. «Управленческая психология», Изд. Центр «Академия»,2009.

Для эффективного управления мотивацией персонала ее необходимо исследовать и оценивать. В то же время измерение мотивации - сложная методическая проблема. В статье рассматриваются методы ее исследования, а также предложена авторская модель изучения мотивации, в которой выделяются три уровня ее проявления. Параметрами являются как оценки работников, так и конкретные измеряемые результаты, связанные с трудовым поведением и эффективностью труда.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей, эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать.

Организованный и управляемый процесс побуждения сотрудника к деятельности определяет его трудовое поведение, а продуктивное использование человеческих ресурсов во многом обуславливает конкурентные преимущества компании.

Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий. Однако совместные усилия исследователей заставляют вспомнить притчу о трех слепцах, которые никак не могли прийти к общему мнению о том, что же за животное перед ними. При этом они совершенно правильно описывали слона, ощупывая разные его части.

В то же время, каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания – измерение мотивации это сложная методическая проблема. Практики вынуждены признать, что измеряют «неизмеримое». . В структуре личности теоретики выделили устойчивые «обобщенные мотивы», именно эти переменные - как тенденции диагностируются и учитываются при разработке мотивационных мероприятий. В действительности же никаких мотивов не существует. «Во-первых, мотивы не наблюдаемы непосредственно и в этом смысле они не могут быть представлены как факты действительности. Во-вторых, они не являются фактами в смысле реальных предметов, доступных нашему прямому наблюдению. Они суть условные, облегчающие понимание, вспомогательные конструкты нашего мышления, или, говоря языком эмпиризма, гипотетические конструкты».

Мотивация является основным звеном мотивационной сферы личности. Все определения мотивации можно отнести к двум направлениям. Первое рассматривает мотивацию со структурных позиций, как совокупность факторов или мотивов. Например, согласно схеме В. Д. Шадрикова (1982), мотивация обусловлена потребностями и целями личности, уровнем притязаний и идеалами, условиями деятельности (как объективными, внешними, так и субъективными, внутренними - знаниями, умениями, способностями, характером) и мировоззрением, убеждениями и направленностью личности и т. д. С учетом этих факторов происходит принятие решения, формирование намерения. Второе направление рассматривает мотивацию не как статичное, а как динамичное образование, как процесс, механизм. В. А. Иванников считает, что процесс мотивации начинается с актуализации мотива. Такая трактовка мотивации обусловлена тем, что мотив понимается как предмет удовлетворения потребности, т. е. мотив дан человеку как бы готовым. Его не надо формировать, а надо просто актуализировать (вызвать в сознании человека его образ).

Мотивационный процесс начинается с физиологической или психологической потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение определенной цели или вознаграждения (неудовлетворенная потребность). Все это сводится к более лаконичному определению: потребность - это внутренний побудитель активности.

Мотивы фактически формируются на основе потребностей. Так как потребности имеют сложную структуру, отличаются многообразием и различной степенью выраженности, то и формирующиеся на их основе мотивы тоже сложны по структуре. Любой поступок имеет в своей основе не один, а несколько мотивов. Поэтому само поведение иногда называют полимотивированным.

Потребности порождают желания, стремления, эмоции, чувства, побуждают субъекта к активности. Имеется несколько классификаций потребностей по разным основаниям. Предлагалось делить потребности на материальные (в пище, одежде, продолжении рода и т. п.) и духовные (в музыке, дружбе, труде, в чтении книг и т. п.). Структура механизм мотивации приведена на рисунке 1.

А. Маслоу разработал концепцию иерархии мотивов, в которой все потребности делятся на 5 классов (5 иерархических уровней). В. Мак-Дуггал предлагал набор потребностей довести до 18, а польский психолог К. Обуховский - до 120. Некоторые психологи сводят все потребности к 7 основным видам: 1) физиологические (питание, сон, дыхание и т. д.), 2) продолжение рода (рождение, воспитание, защита), 3) добывание средств к существованию (жилище, пища, одежда), 4) духовные потребности (запросы), 5) общение (обязанности, права, симпатии и т. д.),6) самовыражение (в религии, спорте, искусстве, науке и пр.), 7) самоутверждение (уважение, призвание, власть и т. п.).

Мотивы, рассматриваемые в качестве диспозиций, можно разделить на виды, названия которых аналогичны названиям потребностей: органические, материальные, социальные и духовные (рисунок 2).

В ситуационной диспозиции в качестве внешних мотиваторов выступают стимулы. В управленческой деятельности это область мотивирования и стимулирования. В процессе мотивирования у исполнителей формируются внутренние, психологические побуждения к трудовой деятельности: заинтересованность в труде, удовлетворенность им. Заинтересованность в труде достигается рядом мер административного характера (денежная компенсация, разнообразные системы льгот, премирование).

Удовлетворенность трудом может быть обеспечена только на основе достигнутых результатов труда. Это означает, что усилия менеджера по формированию у работников удовлетворенности трудом должны быть направлены не на воспитание у них этого качества личности, а на создание условий для достижения работниками эффективности, высоких результатов деятельности.

При построении системы мотивации работников предприятия выделяют мотивационные факторы, которые могут быть самогенерируемыми (внутренними) и создаваться менеджментом (внешние). На стратегическом уровне, с учетом этих факторов возможно выделение трех типа мотивационных политик управления персоналом:

1) преобладание внешних (стимулирующих) воздействий на персонал. В данном случае менеджмент предприятия делает упор на использование различных стимулов (материальное и моральное поощрение) для повышения заинтересованности сотрудников организации в конечных результатах своей работы (установление взаимосвязи между результатами работы с повышением заработной платы, бонусами, премиями, повышением по службе, похвалой (социально-психологическим поощрением работников);

2) преобладание внутренних (мотивационных) воздействий на персонал. В данном случае менеджмент предприятия делает упор на использование различных мотивов управления (ответственность, свобода действий, возможность использования и развития необходимых навыков и умений, личное развитие, интересная работа). В практике такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования;

3) гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом (при базовом внутреннем (мотивационном)). Данный подход может считаться наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая мотивационная политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры эффективным механизмом распределения материального стимулирования сотрудников организации;

При разработке и построении сбалансированной мотивационной программы организации крайне важно учитывать стадию жизненного цикла организации (становление, функционирование, развитие) и типологию мотивационной направленности сотрудников (потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки, внешние условия и стимулы т. п.).

Основные акценты мотивации:

– при индивидно-субъектной направленности сотрудников - стабильность материального стимулирования; перспективы повышения заработной платы и социального статуса;

– при субъектной направленности сотрудников - гарантированность стабильности; организационная поддержка; постановка конкретных задач; одобрение положительных результатов в присутствии команды; открытость общения и доверие;

– при личностной направленности сотрудников - стимулирование творческой активности; делегирование ответственности при решении задач; поддержка инициатив; поручение нового неизведанного фронта работы; проявление доверия к профессионализму; коллегиальное принятие решений; поддержка в донесении эффективных идей и путей их реализации в коллектив.

Можно выделить общие стратегические ориентиры в построении мотивационной программы на различных стадиях существования организации:

1) на стадии становления организации присущи следующие стратегические мотивационные ориентиры:

– лидерские качества, личный пример и «заражение» сотрудников оптимизмом, командным духом;

– активность лидера в разрешении конфликтов и противоречий в команде;

– поощрение активной личностной позиции сотрудников организации;

– построение и трансляция лидером картины «Перспектив развития» организации;

– моральное (по возможности, материальное) стимулирование оперативности и т. п.;

– распределение задач, функций с учетом предрасположенностей людей (давать сотрудникам интересную для них работу).

2) на этапе функционирования можно выделить следующие мотивационные ориентиры:

– стимулирование четкого соответствия своим функциональным задачам и нормам позиционного взаимодействия (для субъектной направленности);

– стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации (для всех сотрудников, особенно для индивидно-субъектной направленности);

– поощрение совершенствования навыков сотрудников (стимул для индивидной направленности - повышение заработной платы, для субъекта - повышение профессионализма, для личностного акцента - возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации);

– предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для субъекта) и проблем (для личностной направленности);

– внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим «управлять» своей заработной платой при повышении объема и качества своей работы получать больше (для индивидной направленности).

3) на этапе развития организации значимым мотивационным ориентиром выступает:

– моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных, оригинальных идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом (в основном для личностной направленности);

– создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим (в основном для личностной направленности);

– разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности деятельности организации (для субъектной направленности).

В организациях должна существовать прямая взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и системой достижения договоренностей о целях. Чем более согласованная эта взаимосвязь, тем положительная динамика удовлетворенности сотрудников. Признание индивидуальных результатов отражается на вознаграждении работника в зависимости от уровня его ответственности через уровень достижения целей.

Совершенствование системы мотивации является одним из наиболее важных направлений кадровой работы. Если учитывать соотношение затрат к полученному результату, то отдача от инвестиций в проекты по улучшению мотивации – одна из самых высоких.

Изучение мотивации помогает экономить значительные средства. Так, молодые и амбициозные специалисты часто готовы работать за небольшой оклад, только чтобы получить необходимый опыт, а изменение системы материального стимулирования для сотрудников отдела продаж дает возможность получить заметную прибыль.

Несмотря на все преимущества изучения мотивации персонала, в России этим на регулярной основе занимаются разве что иностранные компании. Правда, в последнее время к ним присоединились крупные российские организации, перенимающие западный стиль работы.

Руководитель, для которого важны карьерный рост и зарплата, обычно уверен, что и для его подчиненных эти факторы тоже являются стимулом. Кроме того, зачастую сотрудник и сам не может точно ответить на вопрос, что конкретно его мотивирует. Поэтому руководству лучше довериться не собственной интуиции, а разработанным и проверенным практикой методикам. Они позволяют понять, чего же действительно ожидают сотрудники от организации.

Методы изучения мотивации используются на Западе уже не одно десятилетие. По мнению специалистов, с появлением компьютера и Интернета себестоимость их разработки снизилась, и она стала проводиться легко и быстро. Однако принципиально новые технологии не появляются уже давно.

Рассмотрим методы изучения мотивации, которые предлагаются менеджерам для анализа этих устойчивых атрибутов личности, «обобщенных мотивов»:

Опросы — применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать (и оценить) из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются относительно прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.

Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщенную характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников.

При очевидной доступности данного метода он имеет недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольку понимание сложных глубинных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора «социальной желательности» (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным «нормам» и «эталонам»). Тем не менее, опросы позволяют довольно быстро собрать массовый материал, узнать, как человек воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует «миру».

Психологические тесты . Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности), например — ориентацию на достижение успеха.

С помощью стандартизированных тестов получают количественные оценки, по которым можно сравнивать выраженность психологических свойств индивида с их выраженностью в популяризации.

Недостатком стандартизированных тестов является определенная возможность влияния испытуемого на результаты тестирования в соответствии с одобряемыми характерологическими чертами личности. Эти возможности увеличиваются, если тестируемые знают содержание теста, либо критерии оценки поведения и изучаемых качеств личности.

Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причем скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.

Информация, полученная с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Эти методы требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.

Знание мотивационных компонентов позволяет менеджеру составить «мотивационную карту» сотрудника. Информацию о выявленных движущих мотивах и потребностях сотрудника используют при разработке комплекса мероприятий по мотивации сотрудников.

Однако, зачастую, мотивационные программы в организациях приводят лишь к кратковременным изменениям и почти не отражаются на производственных и финансовых показателях. Причина в том, что «Диагностике подлежат «обобщенные мотивы» - динамические образования, актуализирующиеся под воздействием ситуативных детерминант, а «ситуативными детерминантами» потенциально может выступать огромное количество переменных в реальной ситуации, поэтому учесть и измерить их все невозможно».

Управленцы, делая упор на субъективную оценку работниками своих побуждений и «обобщенные мотивы» (без учета «ситуативных детерминант») используют комплекс стимулирующих воздействий, который, несмотря на привлекательность, практически не влияет на успешность бизнеса.

Мероприятия, о которых идет речь зачастую проводятся в рамках разработки системы оплаты труда, или удовлетворения выявленных мотивационных факторов. Некоторые из этих программ ориентированы на анализ достигнутого: сравнение удовлетворенности сотрудников до и после внедрения мотивационного проекта.

Руководители приветствуют в своих компаниях подобные инициативы, полагая, будто их «правильная» реализация непременно позволит им добиться эффективности. В основе всех этих программ лежит принципиально ошибочная логика базирующуюся на уверенности менеджеров в том, что если сравнить субъективную оценку работников до внедрения мотивационной программы и после, то в случае позитивных изменений можно быть уверенным, что продажи вырастут, а качество продукции улучшится.

Консультанты и специалисты по работе с персоналом активно поддерживают миф, что в данном случае можно и не заботиться о росте показателей, поскольку результаты оптимизируются «сами собой». В итоге топ-менеджеры пребывают в твердой уверенности, что через какое-то время эти программы окупятся и что они сделали правильный выбор.

Однако поскольку не прослеживается четкой связи между субъективными оценками работников и эффективностью трудовой деятельности – улучшения наступают редко.

Кроме того, заявления об изменении уровня мотивации, основанные лишь на самооценке работников, не обоснованы. Для получения адекватной картины необходимо учитывать трудовое поведение, в котором она отражается. Заметим, что в отечественной и зарубежной литературе имеются многочисленные научные данные констатирующие факт существенного влияния мотивации на успешность и эффективность выполнения конкретной деятельности, следовательно, актуально учитывать и результаты для компании, ради чего, собственно говоря, и затеяны стимулирующие мероприятия.

В больших компаниях, где работают десятки тысяч сотрудников, в дополнение копросу проводятся серии фокус-групп. Для этого формируются группы из нескольких человек, представляющих разные уровни управления организацией (топ-менеджмент, менеджмент, рядовые сотрудники и т.д.) и разные профессиональные интересы. Им задаются те же темы для обсуждения, что и в анкетах. При умелом применении этот способ позволяет прояснить все тонкости мотивации персонала.

Другой способ, диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Также в данном случае используются ассесмент-центры.

Чтобы оценить общий уровень мотивации сотрудников, не обязательно разговаривать с каждым из них. Можно выбрать экспертов, например, руководителей подразделений, которые способны составить обобщенную характеристику ситуации по своим отделам. Также для изучения мотивации можно прибегнуть к оргдиагностике, когда выводы о степени заинтересованности персонала делаются по таким показателям, как текучесть кадров, средний стаж работы в компании, посещаемость корпоративных мероприятий, опоздания и т.п.

Существуют психологические тесты, которые позволяют изучать базовые потребности человека. – Всех сотрудников можно условно разделить на «профессионалов», «нейтралов» и «организационистов». К каждой группе требуется особый подход. Так, для «профессионалов» важно делегирование полномочий. «Организационисты» должны быть наделены возможностью сохранять традиции компании, чувствовать себя старожилами и наставниками, принимать активное участие в публичных мероприятиях. «Нейтралы» особенно ценят комфортность работы. Для них фактором мотивации может стать, например, возможность внеурочного выходного дня или своевременное окончание рабочей смены.

В настоящее время многие специалисты отдают предпочтение новаторским проективным методикам, которые реализуются через проведение интервью с сотрудниками всех уровней.

Проективные методики зарекомендовали себя как максимально эффективный инструмент для получения достоверных результатов, грамотной систематизации и адаптации изменений в компании. Высокая достоверность достигается за счет комбинации всевозможных методов интервью – кейс-ситуаций, конкретных заданий и таких вопросов, которые на первый взгляд не имеют отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Человек невольно выдает ответы с ключевыми для него показателями, так что «подделка» практически исключена. Кроме того, такие методики несложны с точки зрения освоения и применения, ими может использовать даже руководитель подразделения.

Использование методов часто зависит от целей, которые ставит руководство, и во многом на практике определяется соотношением «цена-качество».

Если мы хотим разработать мотивацию для топ-менеджеров, то здесь лучше не полагаться только на анкету или опрос, а провести диагностическое интервью либо индивидуальный ассесмент, позволяющие понять что движет этими людьми. Если мы говорим о более широких слоях работников, то эффективнее будут опросы или фокус-группы, которые дают менее точную информацию, но зато в более короткий срок.

После проведения опроса и получения более или менее достоверной картины удовлетворенности персонала необходимо правильно проанализировать полученные данные. Для этого необходимы знания результатов опросов других компаний.

Человеку всегда свойственна определенная неудовлетворенность, и это проявляется в результатах опроса, поэтому следует учитывать некоторые общие универсальные психологические особенности. Например, вопросы о степени удовлетворенности уровнем оплаты всегда имеют меньший рейтинг, чем другие пункты. Есть статистика, согласно которой даже в известных западных компаниях почти половина сотрудников недостаточно удовлетворена этим показателем, хотя там система оплаты труда неплохо сбалансирована. Если этой статистики не знать, то, опираясь на результаты опроса, вы можете начать менять что-то в системе оплаты, в то время как это просто отражение общей тенденции. Но если разница в этом показателе по сравнению с другими компаниями значительна, то стоит задуматься.

В то же время, нельзя трактовать полученные данные буквально. Опросы больше помогают оценить удовлетворенность персонала, а исследования показывают, что четкой линейной зависимости между удовлетворенностью работника и его производительностью не существует. То есть анкетирование дает возможность решать задачу удержания работника, но не повышения его трудоспособности. Специалисты признают, что обучающие программы, которые содержат информацию о методах оценки и мотивации персонала, сегодня пользуются наибольшим спросом. Это говорит о том, что HR-менеджеры хотят быть более компетентными в данных вопросах и самостоятельно использовать существующие методики. Главное, чтобы применение этих методов было грамотным и своевременным.

2 Практическая часть

Разработать программу и инструментарий, провести исследование и оформить полученные выводы по данной теме.

Метод экспертных оценок

В ходе развития общественного производства возрастают не только сложность управления, но и требования к качеству, эффективности принимаемых решений. Для того чтобы повысить обоснованность решений и учесть многочисленные факторы, необходим разносторонний анализ, основанный как на расчетах, так и на аргументированных суждениях специалистов, знакомых с состоянием дел и перспективами развития в различных областях практической деятельности.

Существенному повышению уровня эффективности управления является применение при подготовке решений математических методов и моделей. Однако полная математическая формализация технико-экономических и социальных задач часто неосуществима вследствие их качественной новизны и сложности. В связи с этим все шире используются экспертные методы.

Использование математического программирования и вычислительной техники позволяет принимать решения, основанные на более полной и надежной информации. Однако, для выбора рационального (оптимального) решения требуется нечто большее, чем хорошая математическая модель.

Современные экономические объекты быстро развиваются. Планирование и управление такими объектами всегда осуществляются в условиях недостаточности информации о будущем. Помимо предусмотренных планом воздействий, на экономические объекты оказывают влияние различные случайные факторы. Вследствие этого экономические закономерности развития таких объектов имеют главным образом случайный, стохастический характер.

Принимая решения, мы обычно предполагаем, что информация, используемая для их обоснования, достоверна и надежна. Однако для многих экономических и научно-технических задач, являющихся по своему характеру качественно новыми и неповторяющимися, это далеко не так.

Основные «информационные» трудности:

Во-первых, исходная статистическая информация зачастую бывает недостаточно достоверной. Однако даже при наличии достоверных данных о прошлом они не всегда могут служить надежной базой для принятия решений, направленных в будущее, поскольку существующие условия и обстоятельства могут в дальнейшем измениться.

До-вторых, некоторая часть информации имеет качественный характер и не поддается количественной оценке. Так, нельзя точно рассчитать степень влияния социальных и политических факторов на реализацию планов, разработать формулы для оценки поведения людей в производственных коллективах. Но, поскольку все эти факторы и явления оказывают существенное влияние на результаты решений, их нельзя не учитывать.

В-третьих, в практике подготовки решений часто возникают ситуации, когда в принципе необходимую информацию получить можно, однако в момент принятия решения она отсутствует, поскольку это связано с большими затратами времени или средств.

В-четвертых, существует большая группа факторов, которые могут повлиять на реализацию решения в будущем; но их нельзя точно предсказать.

В-пятых, одна из наиболее существенных трудностей при выборе решений состоит в том, что любая научная или техническая идея содержим в себе потенциальную возможность различных схем ее реализации, а любое экономическое действие может приводить к многочисленным исходам. Проблема выбора наилучшего варианта решения может возникать и потому, что обычно существуют ограничения в ресурсах, а следовательно, принятие, одного варианта всегда связано с отказом от других (нередко достаточно эффективных) решений.

И наконец, при выборе наилучшего решения мы нередко сталкиваемся с многозначностью обобщенного критерия, на основе которого можно произвести сравнение возможных, исходов. Многозначность, многомерность и качественное различие показателей являются серьезным препятствием для получения обобщенной оценки относительной эффективности, важности, ценности или полезности каждого из возможных решений.

В связи с этим одна из главных особенностей решения сложных научно-технических и экономико-социальных проблем состоит в том, что применение расчетов здесь всегда переплетается с использованием суждений руководителей, ученых, специалистов. Эти суждения позволяют хотя бы частично компенсировать недостаток информации, полнее использовать индивидуальный и коллективный опыт, учесть предположения специалистов о будущих состояниях объектов.

Закономерность развития науки и техники состоит в том, что новые знания, научно-техническая информация накапливаются в течение длительного периода времени. Нередко в скрытой форме, «подспудно», в сознании ученых и разработчиков. Они, как никто, способны оценить перспективы той области, в которой работают, и предвидеть характеристики тех систем, в создании которых непосредственно участвуют.

Ясно, что чем более упорядочена, формализована процедура использования суждений экспертов, тем более достоверна полученная информация.

Таким образом, подход к выработке решений зависит как от объема имеющейся информации, так и от того, насколько вся доступная информация формализована.

Невозможность полной формализации не исключает, однако, возможности и необходимости применения математико-статистического аппарата и логического анализа процессов принятия рациональных решений.

При решении многих проблем управления простота математического аппарата часто оказывается более важным обстоятельством, чем предполагаемая точность результатов. Поскольку структуру и процесс решения таких проблем во многих случаях нельзя определить достоверно, точность результатов решения не может быть больше той, которая заключена в самой проблеме, а следовательно, применение более сложного математического аппарата отнюдь не гарантирует получения более точного результата.

Рациональное использование информации, получаемой от экспертов, возможно при условии преобразования ее в форму, удобную для дальнейшего анализа, направленного на подготовку и принятие решений.

Возможности формализации информации зависят от специфических особенностей исследуемого объекта, надежности и полноты имеющихся данных, уровня принятия решения.

Когда исследуемые объекты можно в результате сравнения расположить в определенной последовательности с учетом какого-либо существенного фактора (факторов), используются порядковые шкалы, позволяющие устанавливать равноценность или доминирование объектов.

Использование порядковых шкал позволяет различать объекты и в тех случаях, когда фактор (критерий) не задан в явном виде, т. е. когда мы не знаем признака сравнения, но можем частично или полностью упорядочить объекты на. основе системы предпочтений, которой обладает эксперт (эксперты).

При решении многих практических задач часто оказывается, что факторы, определяющие конечные результаты, не поддаются непосредственному измерению. Расположение этих факторов в порядке возрастания (или убывания) какого-либо присущего им свойства называется ранжированием. Ранжирование позволяет выбрать из исследуемой совокупности факторов наиболее существенный из них.

Бывает, что явления имеют различную природу и вследствие этого несоизмеримы, т. е. у них нет общего эталона сравнения. И в этих случаях установление относительной значимости с помощью экспертов облегчает выбор наиболее предпочтительного решения.

Точность и надежность процедуры ранжирования в значительной степени зависят от количества объектов. В принципе чем меньше таких объектов, тем выше их «различимость» с точки зрения эксперта, а следовательно, тем более надежно можно установить ранг объекта. Во всяком случае количество ранжируемых объектов п не должно быть больше 20, а наиболее надежна эта процедура, когда п< 10.

Программа и описание исследования

Количество проблемных областей (yi) – 6;

Количество экспертов (к) – 19.

Количество факторов, влияющих на проблемную область (n) – 6.

Основная задача. Проанализировать состояние (заданной) проблемы на предприятии, в отрасли и т.п.

Область диагностики – особенности мотивации трудовой деятельности персонала в современных условиях

Диагностика проблемы заключается в отнесении реального состояния системы, описываемого вектором значений характеристических переменных У = (у 1 у 2 , у 3… у m) к одному из известных классов состояний S m с помощью определенного правила R.

1. Вводится пространство состояния проблемы, в которой будет проводиться диагностика:

S+ — развивающаяся система, расширяющая поле своей деятельности;

S 0 — стабильное состояние;

S- — состояние, при котором система находится на стадии распада.

Для нашего задания, при m = 6, области диагностики проблемы «Особенности мотивации трудовой деятельности персонала в современных условиях» могут выглядеть следующим образом

Таблица 1а Области диагностики «Особенности мотивации трудовой деятельности персонала в современных условиях»

	Области	Обозначение
	Производительность труда	у 1
	Психологический комфорт	у 2
	Материальная удовлетворенность	у 3
	Условия труда	у 4
	Текучесть	у 5
	Творческий уровень	у 6

Таким образом, через введенную совокупность состояний можно определить реальное состояние системы.

2. Проводится оценка состояния системы с помощью метода экспертных оценок. Количество экспертов (к) равно 19. В качестве экспертов могут выступать высококвалифицированные работники предприятия, стаж работы которых на не менее 5 лет. В учебных целях в качестве экспертов могут быть привлечены студенты, владеющие проблемой.

Мнение экспертов (оценки состояния системы) реализуется с помощью ранжирования элементов по m-бальной шкале. Результаты вносятся в таблицу 2.

Таблица 2а — Матрица рангов

Эксперты	у 1	у 2	у 3	у 4	у 5	у 6		р
∑Ri
Ранги

3. Для матрицы рангов рассчитается коэффициент согласия экспертов:

,

где: к – число экспертов;

m – число элементов.

,

где: t – число областей, получивших одинаковый ранг;

р – число таких случаев.

Т – рассчитывается для тех случаев, когда имеется несколько элементов, получивших одинаковый ранг.

.

Коэффициент согласия экспертов должен превышать значение 0,7. В этом случае мнение экспертов считается согласованным, и данным опроса можно доверять. В учебных целях при g > 0,7 необходимо сделать вывод и можно продолжить дальнейший расчет.

S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =

+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,

Т = 1/12 *((2 3 – 2) + (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+

+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.

Коэффициент согласия экспертов равен

g = 12*5981,75 / (19 2 *(6 3 — 6) – 12* 19* 5) =71781/(75810 – 1140) = 0,961.

В данном случае мнение экспертов считается согласованным, полученный коэффициент согласия (g = 0,961), так как превышает минимально необходимый (g = 0,7).

4. Проанализировав данные экспертных оценок состояния основных аспектов системы, строится (для наглядности) ее диагностический профиль. Состояние S 0 (нулевая ось) определяется по выражению:

S 0 = ∑∑Ri /m.

Для нашего примера расчет S 0 приведен ниже, как и диагностический профиль на рис1.

∑∑R i = 35+31+52+91+93+97= 150

S 0 = 399 / 6 = 66,5

На основе построенного диагностического профиля делается вывод о наличии благоприятных областей и проблемных зон системы.

5. Проводится расширенное описание недостатков в проблемных областях, т.е. выявляются факторы, изменение которых уменьшит проблему (табл. 3). Количество факторов (n=6).

В нашем примере, как установлено в результате приведенного выше анализа, самой проблемной областью «Особенности мотивации трудовой деятельности персонала в современных условиях» является «Психологический комфорт». Рассмотрим факторы, влияющие на обеспечение психологического комфорта персонала в целях мотивации его к труду (табл. 3).

Таблица 3 — Факторы, влияющие на проблемную область

Проблемная область	Факторы
Психологический комфорт	1. Повышение оплаты труда 2. Повышение заинтересованности в конечном результате 3. Удовлетворенность стимулами, используемыми в организации 4. Уровень сознательности работников 5. Удовлетворенность сотрудников работой 6. Взаимодействие работников в организации

6. Проводится изучение влияния на проблемную область выделенных факторов «Методом парных сравнений» с использованием шкалы относительной важности выделим основные проблемы. Для оценки влияния факторов вводится шкала относительной важности:

Таблица 4 Шкала относительной важности

Относительная важность	Определение
	Незначительная важность
	Умеренное превосходство
	Существенное превосходство
	Значительное превосходство
	Очень сильное превосходство
2, 4, 6, 8	Промежуточное

Сравнение влияния факторов на проблемную область осуществляется в матрице парных сравнений (табл. 5).

Таблица.5 Матрица парных сравнений

					5		∑Ni
							24,0
							12,07
							3,13
							5,97

С целью определения относительной важности проблем рассчитаем весовые коэффициенты

wi = dсрi / ∑dсрi,

dсрi = ∑Ni / n.

где ∑Ni — – сумма по строкам таблицы 5.

n – число сравниваемых факторов.

Результаты расчетов весовых коэффициентов представляются в табл. 6.
0,469

0,667

0,078

2,012

0,236

0,522

0,061

0,333

0,039

0,995

0,117

8,529

dср1 = 24 / 6 = 4

w1 = 4 / 5,29 = 0,11.

Остальные результаты в табл. 6.

7.Выводы. Таким образом, в качестве экспертов были выбраны работники одного из предприятий г. Краснодара, имеющие стаж более 5 лет. Максимальный стаж составил 7 лет и 6 месяцев на данном предприятии непрерывно. В ходе диагностики изучались особенности мотивации трудовой деятельности в современных условиях в областях производительности труда, психологического комфорта, материальной удовлетворенности, условий труда. В ходе оценки мнений экспертов установлено, что коэффициент согласия больше 0,7, следовательно, мнение экспертов не сильно разнится. Самой проблемной зоной являются проблемы обеспечения психологического комфорта и проблема материальной удовлетворенности работников. В большей степени проблемной системы является обеспечение психологического комфорта, руководству необходимо обеспечить благоприятный психологический климат, оказать влияния на рост сознательности работников, повысить их психологическую удовлетворенность работой, внедрить механизм взаимодействия работников в организации, внедрить «принцип участия» работников в деятельности предприятия, шире применять меры не только материального поощрения, но способы психологического стимулирования работников.

Список литературы

Дундарь М. Психодиагностические методики для изучения мотивации человека // Менеджер по персоналу. 2008. №6,7.


Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - Эксмо, 2010. - 160 с.


Мотивация и оплата труда. – 2007. — № 4. – Стр. 276-286 Методика диагностики трудовой мотивации персонала организации Озерникова Т. Г. доктор экон. наук


Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. т. 1. М.,Педагогика, 1986.


1. Motivation Sources Inventory: Development and Validation of New Scales to Measure an Integrative Taxonomy of Motivation / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // Psychological Reports.
   Контроллинг персонала как функциональный элемент менеджмента организации Что такое адаптация персонала? Организация собеседования по отбору персонала

   2014-02-06

В своих работах Тейлор и Гилберт писали, что «новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились по Европе и, наконец, достигли Америки». Однако тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным, и менеджеры не сразу «накинулись» на него. Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность». Он пришел к следующему выводу: «До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего нормального» человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят «срыв» его трудовой деятельности». Однако и сам Мэйо полностью не понял важности своих открытий в этой области, так как психология тогда была еще в зачаточной стадии развития.

Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х годов. Работа в Хоторне началась как эксперимент по научному управлению. Она закончилась спустя почти восемь лет осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа, работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента - концепцию «человеческих отношений», которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов.

Одновременно эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее. Они возникли в 1940-х годах и развиваются в настоящее время.

Знание людьми мотивов друг друга, особенно в совместной деятельности, очень важно. Однако выявление оснований действий и поступков человека - дело непростое, связанное как с объективными, так и с субъективными трудностями. Часто такое выявление по многим причинам бывает для субъекта нежелательным. Правда, в ряде случаев мотивы действий и деятельности человека бывают настолько очевидны, что не требуют кропотливого изучения (например, выполнение профессионалом своих обязанностей). Совершенно ясно, зачем он пришел на предприятие, почему он делает именно эту работу, а не другую. Для этого вполне достаточно собрать о нем некоторые сведения, узнать его социальную роль. Однако такой поверхностный анализ дает слишком мало для понимания его мотивационной сферы, а главное - не позволяет прогнозировать его поведение в других ситуациях. Изучение же психического склада человека включает выяснение и таких вопросов:

Какие потребности (склонности, привычки) типичны для данного человека (какие чаще всего удовлетворяет или пытается удовлетворить, удовлетворение каких приносит ему наибольшую радость, а в случае неудовлетворения - наибольшие огорчения, чего не любит, пытается избежать);

Какими способами, с помощью каких средств он предпочитает удовлетворять ту или иную потребность;

Какие ситуации и состояния обычно запускают то или иное его поведение;

Какие свойства личности, установки, диспозиции оказывают наибольшее влияние на мотивацию того или иного типа поведения;

Способен ли человек на самомотивацию, или нужно вмешательство со стороны;

Что сильнее влияет на мотивацию - имеющиеся потребности или чувство долга, ответственности;

Какова направленность личности.

Ответ на большинство этих вопросов можно получить, лишь используя разнообразные методы изучения мотивов и личности. При этом необходимо декларируемые человеком причины поступков сопоставлять с реально наблюдаемым поведением.

Психологами разработано несколько подходов к изучению мотивации и мотивов человека: эксперимент, наблюдение, беседа, опрос, анкетирование, тестирование, анализ результатов деятельности и пр . Все эти методы можно разделить на три группы:

1) осуществляемый в той или иной форме опрос субъекта (изучение его мотивировок и мотиваторов);

2) оценка поведения и его причин со стороны (метод наблюдения);

3) экспериментальные методы.

Наиболее некорректный метод изучения мотивации трудовой деятельности является в то же время одним из самых распространенных в международной практике социологических исследований. Это использование шкал удовлетворенности-неудовлетворенности разными сторонами производственной ситуации и содержанием труда.

Удовлетворенность трудом - это оценочное отношение человека или группы людей к собственной трудовой деятельности, различным аспектам ее характера или условий.

Среди социологов общепринято определить показатели удовлетворенности работой и разными ее сторонами как индикаторы соответствующих мотивов.

Другой характеристикой состояния мотивации труда рассматривается отношение к труду, которое изучается в трех аспектах:

Отношение к труду как типу деятельности и социальной ценности (зависит от человека, идеологии, культуры воспитания);

Отношение к специальности (профессии) как определенному виду трудовой деятельности (зависит от общественного мнения, объективной ситуации, от личных взглядов);

Отношение к работе, т.е. к определенному виду труда в конкретных производственных условиях, в данном коллективе (от данных условий труда).

Третья группа методов изучения мотивации к труду - это изучение личной расположенности работника к труду, заинтересованность в нем при прочих равных условиях. Мотивация при этом зависит от того, насколько данный труд позволяет ему удовлетворить важнейшие жизненные запросы, насколько общий интерес в труде согласуется с его индивидуальными интересами.

Эти показатели, как отражение мотивов труда, неудачны, так как содержат в себе суммарный итог влияния самых разнообразных условий.

Отношение к труду это общая характеристика положения человека в сфере труда, его мотивации. Наиболее распространено на практике изучение конкретных показателей удовлетворенности трудом.

Показатели удовлетворенности трудом наиболее приемлемы для характеристики стабильности коллектива. Отношение же работника к труду в значительной мере складывается под влиянием его трудовой ориентации, содержания и условий труда, отношений в коллективе, типа личности и др.

Если же рассматривать удовлетворенность трудом более детально, то конкретные показатели отношения к труду будут включать в себя множество конкретных сторон трудовой деятельности. Сюда можно отнести: уровень безопасности труда, шума, загрязненности, эстетическое оформление рабочего помещения, наличие и обустроенность мест отдыха, режим работы и рабочего времени, характеристики труда, уровень организации труда, социальный климат в коллективе, стиль руководства, перспективы роста, уровень заработной платы и т.д. Работником оцениваются объективные характеристики труда, воздействующие на него. В результате работник может быть удовлетворен либо не удовлетворен своим трудом. Одним словом, отношение к отдельным сторонам труда служит способом проявления мотивации труда.

Еще одним способом изучения мотивов трудовой деятельности является использование комплекса методик, регистрирующих иерархию ценностных ориентаций, социальных установок, субъективных отношений к работе и ее особенностям.

Однако и к этому способу получения сведений о мотивах деятельности необходимо подходить осторожно, т.к. существует опасность искажения полученной информации вследствие того, что на личность влияют нормы макросреды и непосредственного окружения; обобщенные мотивы поведения людей не всегда согласуются с ситуативными мотивами их поведения в трудовой деятельности. Оказывает влияние на фомирование ценностей и уровень саморефлексии (человек может неадекватно осознавать свои потребности и ценности и выдавать исследователю желаемое за действительное).

Таким образом, для получения достоверных данных о трудовой мотивации целесообразно сочетать несколько методов. Все же можно сказать, что эти методы могут помочь как с объяснением, так и с предсказанием мотивов поведения человека в данной ситуации, поскольку с их помощью выявляются его наиболее устойчивые и доминирующие потребности, интересы, личностные диспозиции, направленность личности.

Рассуждая о сложностях измерения трудовой мотивации персонала, Н. А. Жданкин даже прибегает к метафоре - «измерение неизмеримого» . При этом автор предлагает использовать совокупный показатель мотивации, основанный на перечне наиболее важных параметров мотивации, куда входят: заработная плата, карьерный рост, психологический климат в коллективе, возможность самореализации, содержание выполняемой работы, достойный социальный пакет, условия труда, стиль вышестоящего руководства, престиж и перспективы существования предприятия. Эти параметры легли в основу «энниаграммы мотивации персонала», разработанной Р. Мэтьюзом, А. И. Агеевым и Б. В. Куроедовым в Институте экономических стратегий РАН РФ и позволяющей с помощью метода экспертных оценок выявлять различные уровни мотивации в коллективах и в организации в целом . На основании метода эниаграммы II. А. Жданкин и Е. И. Комаров разработали «метод пентограммы», в котором число оцениваемых параметров сокращено с 9 до 5: заработная плата, условия труда, содержание труда, психологический климат в коллективе и стиль руководства .

Интересный опросник трудовой мотивации разработала И. Г. Кокурина . Сам трудовой мотив при этом понимается как «процесс наполнения смыслами наиболее значимых стимулов труда, в результате чего возникает структура в виде иерархии смыслообразующих мотивов, способная оказывать обратное влияние на трудовое поведение личности». В основе методики - представления о двух основных смысловых ориентациях: 1) процессуальная ориентация, при которой активность человека ограничена заданными рамками деятельности; 2) результирующая ориентация, предполагающая более высокий уровень активности, когда именно ориентация на результат позволяет выходить за рамки деятельности. Выделяются следующие виды мотивов: 1) преобразовательный мотив; 2) коммуникативный мотив; 3) утилитарно-прагматичный мотив (труд - как удовлетворение не связанных с трудом потребностей и др.); 4) кооперативный мотив;

5) конкурентный мотив; 6) мотив достижения. Испытуемому предлагается 108 вопросов (пар утверждений), разбитых на три группы: отношение к деньгам, отношение к коллективу и отношение к труду, что и позволяет рассчитывать три мотивационных профиля (с учетом основных ориентаций - на результат и на процесс по всем шести группам мотивов) и позволяет получить данные по 12 показателям (шесть мотивов и две ориентации в каждом мотиве) (табл. 8.1).

Таблица 8.1

Тип мотивации
Результирующая ориентация	Процессуальная ориентация
1. Преобразовательный мотив
Ориентация на получение результата ради самого результата	Ориентация на деятельность ради самого процесса, ради достижения мастерства
2. Коммуникативный мотив
Ориентация на активное взаимодействие с другими, на общение в труде, на помощь другому человеку	Ориентация на сохранение позитивных взаимоотношений с другими
3. Утилитарно-прагматичный мотив
Ориентация на использование своего труда для удовлетворения других потребностей, с трудом не связанных	Ориентация па труд как на трату энергии, стремление к сохранению здоровья в труде
4. Кооперативный мотив
Ориентация рассматривать свой труд с точки зрения его общественной полезности, необходимости для других людей, для общества в целом	Ориентация рассматривать свой труд с точки зрения его полезности для близких и родных
5. Конкурентный мотив
Ориентация быть лучше других, иметь высокий престиж, авторитет	Ориентация быть не хуже других, быть как все
6. Мотив достижения
Ориентация на преодоление преград, стремление ставить перед собой сверхзадачи	Ориентация на самосовершенствование, на развитие своих способностей

Е. А. Куприянов, А. Г. Шмелев и другие с сотрудниками предлагают методику исследования структуры трудовой мотивации (СТМ), в основе которой - факторная структура мотивов труда. По результатам методики можно определить ориентацию обследуемого: 1) на включенность в трудовой процесс; 2) материальное благосостояние; 3) интерес (к самому процессу, к содержанию труда); 4) самореализацию (как отмечают авторы, это «один из самых важных показателей»); 5) власть (это не только работа руководителя, это некие «амбиции к руководству», например, у учителя, контролера); 6) общественная польза; 7) независимость; 8) условия работы (непосредственно на рабочем месте; «темпоральные», связанные с графиком труда; пространственные, например, дорога от дома); 9) карьера; 10) признание; 11) здоровье и безопасность.

С. В. Иванова выделяет следующие методы определения индивидуальных мотиваторов в ходе интервью и управленческого общения: проективные вопросы (с использованием специально разработанной «карты мотиваторов»), ситуационное интервью, психолингвистический анализ. Также предлагаются специально разработанные методы определения и интерпретация результатов .

Ш. Ричи и П. Мартин предлагают тест «Мотивационный профиль»,

позволяющий оценивать мотивации по следующим позициям: 1) высокий заработок и материальное поощрение; 2) физические условия работы;

3) структурирование (организация времени, предсказуемость, развитые деловые коммуникации и др.); 4) социальные контакты; 5) взаимоотношения; 6) признание; 7) стремление к достижениям; 8) власть и влиятельность; 9) разнообразие и перемены; 10) креативность (самостоятельность, творчество); 11) самосовершенствование; 12) интересная и полезная работа .

Рекомендации по методам исследования мотивационно-смысловых образований личности в труде можно найти в работах О. Г. Носковой , Е. П. Ильина (в приложениях также приводятся разнообразные методы изучения мотивационной сферы), Е. Б. Моргунова (описывается методика экспертной оценки профессионально важных качеств и система стимулирования), А. А. Федченко и Ю. Г. Одегова (подробно представлены методы анализа оплаты труда и доходов работников, факторный анализ оплаты труда, а также анализ организации оплаты труда).

Отдельно можно выделить методы по диагностике профессиональных ориентаций как с помощью традиционных тестов и опросников, так и в ходе более «живой работы» с подростками, студентами и сотрудниками организаций в различных игровых и активизирующих методиках . В книге И. Л. Соломина также приводятся методики по оценке профессиональной направленности и мотивации труда .

Для конкретных научно-исследовательских целей можно найти методы, представленные в разнообразных диссертационных исследованиях (по психологии, экономике, социологии), посвященных проблемам трудовой мотивации и стимулирования труда .

• Жданкин II. А. Мотивация персонала. Измерение и анализ. С. 62.
• См.: Там же. С. 62-72.
• См.: Там же. С. 72-75.
• См.: Кокурина И. Г. Методика изучения трудовой мотивации. С. 15.
• См.: Куприянов Е. А, Шмелев А. Г. Психодиагностика мотивации труда методами опросаи шкалирования // Вестник МГУ. Сер. 14. Психология. 2006. № 2. С. 58-70; Методика«Структура трудовой мотивации» и перспектива ее применения / Л. В. Горбачев [и др.] //Психологический журнал. 2006. Т. 27. № 3. С. 86-105.

Мотивация и мотивы Ильин Евгений Павлович

Методика «Структура мотивации трудовой деятельности»

Методика разработана К. Замфир. Структура мотивации трудовой деятельности включает три компонента: внутреннюю мотивацию (ВМ), внешнюю положительную мотивацию (ВПМ) и внешнюю отрицательную мотивацию (ВОМ). Соответственно в опроснике имеются 7 позиций, относящихся к этим компонентам.

Инструкция

Попытайтесь дать оценку различным типам мотивов в следующих четырех случаях:

1) как бы вы оценили эти мотивы, если бы были руководителем?

2) как оценивает их ваш руководитель?

3) как оцениваете их вы сами в своей работе?

4) как оценивают их ваши коллеги?

Для ответа пользуйтесь следующей шкалой

Рассчитайте ВМ, ВПМ И ВОМ следующим образом:

Впишите полученные результаты втаблицу

Обработка результатов и выводы

Сравнивается выраженность разных видов мотивации. Оптимальным является соотношение: ВМ > ВПМ > ВОМ. Чем больше сдвиг величин вправо, тем хуже отношение индивида к выполняемой трудовой деятельности, тем меньше побудительная сила мотивационного комплекса.

Из книги Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя автора Сацков Н. Я.

Из книги Психология автора Крылов Альберт Александрович

Из книги Психология труда: конспект лекций автора Прусова Н В

Из книги Психология труда автора Прусова Н В

Глава 33. ЧЕЛОВЕК В СФЕРЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ § 33.1. ПОДГОТОВКА К ТРУДУ, АДАПТАЦИЯ ВНУТРЕННИХ УСЛОВИЙ И ВНУТРЕННИХ СРЕДСТВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИТруд человека – условие существования общества. Человек является главным элементом системы производительных сил. Как субъект труда

Из книги Психология: Шпаргалка автора Автор неизвестен

2. Психологические особенности трудовой деятельности В практической трудовой деятельности человек проходит несколько психологических этапов: профессиональный выбор, профессиональная адаптация и самоидентификация, формирование собственного пространства на рабочем

Из книги Этюды по истории поведения автора Выготский Лев Семенович

4. Индивидуальный стиль трудовой деятельности Трудовая деятельность может быть оценена по нескольким критериям – эффективности, скорости производства, вовлеченности и заинтересованности работника, психологическому соответствию, индивидуальным характеристикам

Из книги Психологические проблемы современного бизнеса: сборник научных статей автора Иванова Наталья Львовна

16. Понятие трудового коллектива. Психологические особенности трудовой деятельности Трудовой коллектив – группа людей, объединенных одной трудовой и профессиональной деятельностью, местом работы или принадлежностью к одному предприятию, учреждению, организации. От

Из книги Как учиться и не уставать автора Макеев А. В.

Из книги Мотивация и мотивы автора Ильин Евгений Павлович

§ 6. Употребление орудия как психологическая предпосылка трудовой деятельности Есть, однако, в высшей степени важные черты, которые позволяют отграничить поведение обезьяны от поведения человека и представить в верном свете, как шла линия развития человеческого

Из книги Животворящая сила. Помоги себе сам автора Сытин Георгий Николаевич

О. Т. Мельникова, Н.В. Шевнина Проективные методики в качественном исследовании трудовой мотивации Исследования, посвященные выявлению трудовой мотивации, давно стали обычными во многих организациях. Руководители компаний, специалисты по управлению персоналом

Из книги Основы психологии автора Овсянникова Елена Александровна

Из книги автора

14.1.Мотивация трудовой деятельности Мотивы, связанные с трудовой деятельностью человека, можно разделить на три группы: мотивы трудовой деятельности, мотивы выбора профессии и мотивы выбора места работы; конкретная деятельность определяется в конечном итоге всеми этими

Из книги автора

14.4. Особенности мотивации предпринимательской деятельности и мотивации потребителя В процессе предпринимательской деятельности постоянно возникают задачи, связанные с принятием решений, что и как делать. Принятию этих решений сопутствует ряд специфических условий,

Из книги автора

Методика «Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности» Методика разработана Т. Л. Бадоевым и направлена на изучение удовлетворенности трудом.Проведение опросаОпрашиваемые оценивают свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом,

Из книги автора

2.47. На работу (усваивать во время трудовой деятельности) Все мышцы на лице расслабились, все лицо разгладилось, я весь успокоился, я весь насквозь абсолютно спокоен, как зеркальная гладь озера. Я весь насквозь абсолютно спокоен. Во всем теле полностью раскрылись все

Из книги автора

2.3. Деятельность. Структура деятельности. Виды деятельности Деятельность – это активное взаимодействие человека со средой, в котором он достигает сознательно поставленной цели, возникшей в результате появления у него определенной потребности, мотива.Мотивы и цели